成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)

僕は、敬愛するウォーレン・バフェットの例に倣って、おニューなビジネスよりも、オールドなビジネスのほうが好きだ。

ドットコムなビジネスよりも、食品、コーヒーショップ、日用品、インフラのような長期的な試練に耐えてきたようなビジネスのほうが好きだ。

なぜ、おニューなドットコム的なビジネスとは距離を置きたいのかというと、そういうビジネスはたしかに興奮や情熱、スピード感にあふれてはいるのだが、あまりにスピードがありすぎて、すぐに陳腐化してしまい、長期的にずっと続けていくようなビジネスではないからだ。

なぜ、そんなにすぐに陳腐化してしまうのかというと、テクノロジーの進展ペースが非常に速く、次々に新しいものが出てくるために、技術的なアドバンテージ、競争優位性が長い時間維持していることが難しいからなのだ。

ヤフー、グーグル、そして、それ以外のいわゆる”ポータルサイト”の死屍累々っぷり。

アメリカだと、AOLができて、タイム・ワーナーと合併して、AOLタイム・ワーナーになって、ITバブル崩壊で合併を解消して、AOLと。

みんなmixiを使うようになったと思ったら、facebookが増えてきて、twitterもみんなしだして・・・

ケータイでは、モバゲーやグリーっすか？

じゃあ、正直10年後に、同じようなサービスで同じような収益を上げている会社って、どんだけあるのか？

そして、これらの大手企業のきらびやかな台頭の影に、どれだけの無数の死体が積み上がっているのか。

若干、気分が盛り上がってきたので論じてみたいが、おニューなドットコム的なビジネスのなかには、現時点で、株主に恩恵を与えていない企業も多い。

たとえば、ドリコムとミクシィ。

ドリコムの株価チャート

ドリコム
2006/02/13始値：3,470,000
2010/8/25：267,300

ミクシィの株価チャート

ミクシィ
2006/09/15始値：1,475,000
2010/8/25：409,000

これは、どうなんだ、と。

株式の市場公開時の価格と現在の株価を比較すると、
ドリコムは92.3%マイナス。
ミクシィは72.3%マイナス。

たしかに、株式投資は自己責任とはいえ、株主にとって、好ましい状況とはいえない現状、経営者および取締役会に何らの責任もないとは思えない。

こういう話は、単純に僕の趣味嗜好であって、おニューなドットコム的ビジネスが大好きだという人は多いし、それを否定するつもりもない。

ただ、僕がビジネスをするのであれば、ポッと現れて、泡のように弾けてしまうような、「5年内にイグジット（まあ、売却とか、譲渡とか、上場とか）する」感じの波乗りビジネスではなく、本当に長期で、顧客に向き合った、ロングなビジネスがしたいと思うだけだ。

まあ、そういうことが僕のなかでバイアスとして存在している。

そういうことが背景にあるために、まあ「おニュー」ではない感じがするけれども、ドットコムーなビジネスをしている「楽天」創業者、三木谷浩史さんの本を手に取ったとき、正直「これもドットコムーな、シリコンバレー的な、ハイテクベンチャー的なニオイのするメッセージが書かれてるんかな？」と思っていた。

でも、実際に読んでみると、率直に言って、すごかった。

三木谷浩史さんは、インターネットビジネスを選んだからこそ、ここまで大きく成長できたのだと思う。

ただ、ここまで成長できたかどうかは別にして、彼はどんなビジネスを選んだとしても、たとえ、地ビール製造ビジネスを選んだとしても、成功させられる男なのだと感じた。

つまり、本書には、ドットコムーな、シリコンバレー的なにおいの話が書かれているのではなく、より普遍的な、あらゆるビジネスに通じる、三木谷流成功論が書かれていたのだった。

ここでは、大きく3点、僕が三木谷浩史さんはスゴイと思ったところについて述べてみる。

スゴイと思ったポイント1:組織的な意思統一と、日々の行動目標の整理をさせている

楽天では月曜日の朝、社員全員で自分たちの職場の掃除をすることになっている。
社員全員あわせても10人に満たなかった時代から、ずっと続けている習慣だ。
新入社員も役員も関係ない。全員で徹底的に掃除する。床に膝をついて、椅子の脚まで磨く。
会社の仕事で自分に無関係なものなどひとつもないのだということを、僕自身も含めて社員全員が確認するためにやっている。

楽天ではそれぞれの部署で、朝会を行っている。朝会では主に、その部署のメンバーが情報を共有するために、それぞれの部署の現状説明が行われる。1日の始まりに、今日の仕事のテーマを具体的に明確にするわけだ。

これは、毎朝、具体的な行動目標を立てていくことだ。
1日の仕事の始めに、今日の行動目標をきちんと整理する。

人間は弱くて、忘れやすい。
昨日、悔し涙を流したのに、今日はけろりとしている。
今日、理想を語っても、明日になれば忘れてしまう。
そういう生き物なのだ。
だから、誓いや目標を立てる。
今の自分の熱い気持ち、心に抱いた高い志を忘れないために。
けれど、その熱い気持ちも、そのままではいつか冷めてしまう。
楽天には、いくつか象徴的な儀式がある。
月曜日の全社をあげての朝会と、社員全員による掃除だ。
これは、楽天市場がスタートした頃、社員がまだ数人しかいなかった時代から続けている。

僕のインターネットベンチャーの先入観は、もっと革新的で、個性を重視していて、自由闊達で、個々人の自由裁量で何でもやらせている感じがしていた。

それは、アメリカのシリコンバレー的なイメージとグーグル社内などで語られるエピソード、そして、インターネットベンチャーで重要になってくる、属人的な高い技術を持つエンジニアたちの存在から感じたことだ。

しかし、楽天ではどうも違うらしい。
組織として、全社をあげて朝会をし、全員で掃除をさせている。

朝会では、現状説明などを含めて、組織全体としての意思統一をはかり、それと同時に、個々人にも日々の行動目標の整理をさせている。

これは、インターネットベンチャーというよりも、成功する組織、ビジネスの方法論だ。
これをスタート当時、社員数人の時代から続けているという。
すごいと思った。

よくある「個々人の自由で、勝手にやらせて、高いパフォーマンスを」という感じではなく、組織戦を最初からやっていたというわけだ。

スゴイと思ったポイント2:洗練されたシミュレーションでビジネスを構築している

直感を数値化し、常に進化させる

たとえば、この駅前に書店をオープンしたら流行りそうだと思う。
それは、あくまで直感だ。

直感は絵の下書きのようなものだ。
ディテールを描き込む作業を中途半端にしてビジネスモデルを構築するから失敗するのだ。

直感という絵の下書きのディテールが、つまり数値化ということになる。
たとえば流行るという直感を、具体的な数字で検証してみる。

駅前を通る人の数、商店街の売り上げ、隣駅の書店の来客数、あるいは利益率、さらには家賃や人件費など様々な数字を集めて、実際に書店を開業したとして、想定される利益を計算するわけだ。

具体的な数値を集めて検証した結果は、たいていの場合、自分が漠然と想像したよりも低いはずだ。けれど、もちろんそこで諦めてはいけない。

細かく描き込んだ絵を、ちょっと遠い所から眺めながら、想像したよりも低い数値を最初の直感に近づける方法を考える。
何が予想と違っているのか、どうすればその数字を上げられるか。そこでまたアイデアが湧く。第二の直感だ。

その第二の直感は、最初のものよりも具体的になっているはずだ。書店の形、つまりビジネスモデルがより鮮明になるわけだ。

そのモデルをふたたび数値化する。集めるべき数字は、また別のものになるだろう。
直感を数値化し、そこからもう一段深い直感を引き出す。その直感を数値化する。この往復を繰り返しながら、より具体的なビジネスモデルを立ち上げていく。

たしかに、ビジネス思考といえば、ビジネス思考ではある。
ただ、これをインターネットビジネスをやっている人が話していることが、スゴイ。

よくあるインターネットベンチャーの論理は「ニーズがあることをする」「ユーザー数がすべて」「ユーザー当たり、X円が見込める」という感じで、なかば妄想的な計画を以って、ビジネスプランとするようだ。「で、どこからお金が生まれるの？」

しかし、三木谷浩史さんは、かなり現実的な人らしい。
具体的な数字で検証して、絵を描きこんでいく。そこからアイデアを使って、さらに具体的なものにする。その往復で、精緻なビジネスモデルを立ち上げていくという。

まったく違うスタイルだし、すごい。

スゴイと思ったポイント3:オリジナリティ一本槍でない考え方

差分＋オリジナリティ＝勝利

これは、現段階で負けているライバルに、勝つための思考法だ。
差分は、競争相手との差がどれくらいあるか。
たとえば料理店なら、料理の味、サービス、コストパフォーマンス、店の雰囲気などなど。
いろいろな部分で差があるはずだ。その中で、どの要素がライバルに差をつけられているかを調べて、まずその差分を埋める。

つまりどの要素においても、相手に負けている要素を消す。競合相手との差をまず埋めるわけだ。

その上で、自分たちなりのオリジナリティを付け加える。これをやれば、必ずライバルを抜ける。小学生でもわかる足し算だ。けれど、これが案外とできていない。

ライバルと同じことをしていても勝てない、独自色を出そうなどといって、オリジナリティのことばかり考える。だから勝てない。

ライバルが勝っているのは、そのライバルが他にはないオリジナリティを持っているからだ。差分を消す作業は、そのオリジナリティを消す作業でもある。

客の側からすればその時点で、2つの料理店は同等になる。
そこに自分たちのオリジナリティを加えれば、どちらを選ぶかは明白だ。

分解してそれぞれの要素について、相手との差分を解明する。そしてすべての差分を埋めれば、相手との差はゼロになるというわけだ。

相手との差をゼロにしておいて、そこに自分たちのオリジナリティを付け加えれば、自分たちの方がプラスになる。

相手との差を埋めて、はじめて自分たちのオリジナリティを生かせるのだ。

インターネットビジネスは、フロンティアで、誰もやっていないサービス、オリジナリティあふれるサービスをすることがすべてを決するように感じる。新しいビジネス、新しいアイデア、新しいサービス。オリジナリティ一本槍な雰囲気がある。

しかし、三木谷浩史さんは、地道なビジネス論、ビジネスでの戦い方を語る。
競争相手との差がどれくらいあるかを考え、その差分を埋める。
相手に負けている要素を消して、その上で、自分たちのオリジナリティを付け加える、と。

新しいサービス、新しいテクノロジーを使ったビジネス、そういうものがあふれにあふれている業界で、本質的なビジネス戦略を語っているのだ。

僕は、本書を読んで、三木谷浩史さんは、どんなビジネスでも成功させることのできるビジネスマンなのだと感じた。

考えてみれば、それもむべなるかな。

三木谷浩史さんは、日本興業銀行というリアルなエスタブリッシュメントなビジネスの側にいた経歴を持つ。
しかも、楽天は創業初期は、商店街を飛び込み営業していったそうな。

ということは、楽天はインターネットベンチャーというより、インターネットビジネスをしているゴリゴリの事業会社といった表現のほうが適切だろう。

成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著) #153

シンプルに生きる　ドミニック ローホー (著) #152

ものを持たない暮らしがテーマのこの本。

この本には、「これはスゴイテクニック」とか「これはスゴイコンセプトだー」とか言うのはない。

けれど、何がいいかというと、それは、ものを持たない暮らしについて、再認識させてくれるからだ。

タイトルにもあるように、シンプルに生きる。
整理整頓がなかなか思うようにいかない自分にとっては、受け入れるべきメッセージだった。

資本主義経済体制下に生きているだけあって、企業の宣伝広告にのせられて、ものを過剰に所有しがちだ。
過剰消費、過剰摂取。
「物質的な豊かさ＝富」だという先入観に染められている以上、どうしてもそうなってしまう。

でも、本当は、もっとシンプルにして、本当に必要なものだけを残して、あとはなくしてしまう、手に入れないという選択が良いのだと思う。

そして、本当は過剰であることには弊害がつきまとうということも理解しておくべきだろう。

たとえば、過剰な書類の山があったとすれば、探す時間がかかる。
過剰なものがあれば、スペースもなくなる。
そして、過剰なものに使ったお金は実際には不要なはずで、ムダ遣いだったということになる。

とりあえず、身の回りにあるものから捨てていって、できるかぎりシンプルなかたちにしていこうと思う。

そう思わせられた一冊。

表紙のデザインもシンプルで上品。

シンプルに生きる　ドミニック ローホー (著) #152

自分の小さな「箱」から脱出する方法　アービンジャー インスティチュート (著), 金森 重樹 (著), 冨永 星 (著) #151

本書の内容は、とても説明しづらいです。
それは、この本がストーリー調、小説風のつくりになっているからです。

ただ、この本は良書だ、と言っておきます。

Amazonの商品紹介には、本書の主張が端的に述べられています。

「身の周りの人間関係は実はすべて自分が原因で引き起こしている
ことに気づかせてくれる『自分の小さな「箱」から脱出する方法』。」

あの人が、、、
アイツがいなければ、、、
あいつのせいで、、、

そういう気持ちになった経験のある人は、多いでしょう。
ただ、その気持ちが「本当は」どんな原因で起こっているのかを深く考えることはなかなかないものです。

本書は、そういう気持ちが起きる「本当の」原因について考えさせてくれる機会をもたらします。

まあ、Amazonの商品紹介にあるように、自分が原因なのですが、、、（笑）

この本の効用は、心が安らぎ、安心でき、心の広い人間に変われて、人間関係がうまくなる、というところでしょうか。

人間関係は、トラブルがつきもので、複雑なものです。

そんな人間関係が良好になって、いい感じになる。

そういう一冊ですね。

良書です。

弱者の戦い方 月刊「技術営業」編集部 (編集) #150

結構なスローペースで読書感想文を書いているわけですが、ようやく150冊目になりました。

そういう節目の一冊は、「弱者の戦い方」という本です。
正直言って、掘り出し物の一冊です。

家電小売業界では、大型量販店が圧倒的な存在感を持っています。
それは、業界人でない自分でもわかります。

たとえば、家電小売業界No.1企業のヤマダ電機は一社で売上高1兆7,678億円。
一社だけで、ものすごいパワーで攻めている状況ということです。

そういう業界環境下で、苦境に喘いでいるのが、いわゆる「町の電器屋さん」と呼ばれる「地域店」「地域の小さな電器専門店」です。

大型量販店の圧倒的な床面積、販売面積に比べて、弱小な経営基盤に、狭い床面積。

弱者です。

熾烈な競争下で、減少の一途をたどる弱者なのです。

しかし、一方で、このような大型量販店との競争を勝ち抜いている弱者もいるのです。

本書では、そんな勝ち抜いている3人の経営者に、強者と戦うための基本的な考え方、具体的な戦略・戦術を丹念に取材した内容が書かれています。

その3人の経営者とは、「セブンプラザ」山口社長、「でんかのヤマグチ」山口社長、「アトム電器チェーン」井坂社長の3人です。

本書に書かれている内容は、どれも非常に興味深いのですが、最も印象的なのは、大型量販店との競争を勝ち抜いている3人それぞれが、戦い方が各自異なっているという点です。

■「セブンプラザ」山口社長
九州の地域電気チェーン「セブンプラザ」。
「セブンプラザ」の戦略は、「お客様の近くでかかりつけの電器店」、つまり、「コンビニ家電店戦略」です。

「コンビニ」のように、明るく、清潔感のある店舗で、最寄品、小物商品、消耗品のような商品を多数扱うことで来店頻度を向上させ、「お茶だしサービス」などのおもてなしもきっちりと行う。
加えて、加盟店の経営者にそれぞれきっちりとした経営知識を身に付けさせるなど、きっちりと、ぴっしりと経営をさせています。

■「でんかのヤマグチ」山口社長
東京町田市に大型店を構えるでんかのヤマグチ

でんかのヤマグチは、良客育成。
大型量販店の攻勢に、でんかのヤマグチは、「きめ細やかな顧客サービス・顧客満足」によって対抗しています。

１．お客様に呼ばれたらすぐにトンデ行くこと
２．お客様のかゆいところに手が届くこと
３．お客様に喜んでもらうこと
４．お客様によい商品で満足してもらうこと

経営的には、粗利益重視の姿勢で、値段は安くない。
しかし、その価格の高さは、実際には、「サービス料」。
お客様（たとえば、お年寄り）が説明してほしいといわれると、4回、5回行くように、懇切丁寧なサービスを実現するためのサービス料分なのです。

そのために、「お客を選ぶ」ということも。
1996年には、創業期から蓄積してきたお客を半分以上減らしたそう。
約3万世帯あった管理顧客数を13,000世帯にしたという。
3万世帯には、きめ細やかなサービスは無理だということ。

ちなみに、客層としては、ヤマグチの得意客には高齢者が多いそう。

■「アトム電器チェーン」井坂社長
全国500店を超える電気屋チェーンを組織するアトム電器チェーン

アトム電器チェーンは、全国主要量販店8社の店頭価格をデータ調査、さらに、メーカーや販売会社との良好な関係づくりによって、仕入れにおける大きな購買力を持つことで、価格面での力も持つ。

戦い方としては、大型量販店のウリが低価格で、地域店のウリが人間関係・サービスだとすれば、アトム電器チェーンは、低価格とサービスを両立させようとするもの。

もちろん、地域店一店舗のみでは、仕入れのための購買力が不十分。

だからこそ、アトム電器チェーンというかたちで、集まって強力な購買力を生み出し、低価格とサービスの両立を目指そうというのです。

圧倒的な力を持つ強者に対して、弱者はどう戦うべきか。

そのやり方は、いくつもあるということに気づかされます。

非常に考えさせられる内容です。

ヤマダ電機に負けない「弱者の戦い方」―セブンとアトム、ヤマグチに学ぶNo.1企業との共存の法則 月刊「技術営業」編集部 (編集) #150

一風堂 五輪書 河原 成美 (著) #149

福岡発で全国50店舗以上、展開しているラーメンチェーン「博多 一風堂」のオーナー経営者、河原成美氏が、「守・破・離」という3つのキーワードで自身の人生やビジネスの考えについて書いたのが本書。

個人的に印象的だったのは、飲食業のビジネスの基本「QSC」について。

『飲食業ではよくQSCが重要と言われます。

Cのクレンリネスは日本語に訳すと「清潔」「きれい」「見事」といった意味。店舗内外の掃除が行き届いているかどうかが主な基準になります。』

飲食業では「QSC」が大事と言われます。
しかし、一方でそれだけでは成功しないとも言われます。

もちろん、そうでしょう。
差別化や立地、販促など、他にも重要なポイントがさまざまあるからです。

しかし、「QSC」がなっていない飲食業で成功することは非常に困難だと思うのです。

つまり、「QSC」は成功するのに十分な条件ではないけれども、欠けると成功が困難になるような必要条件ではあるのです。

「QSC」。
それは、飲食業のみならず、そのほかのあらゆる業種で重要なこと。

ビジネス・商売の基本中の基本。

だからこそ、忘れがちなことでもあります。

そのことを忘れずにいたいものです。

基本を再確認させてくれる一冊。

一風堂 五輪書 河原 成美 (著) #149

帯にあるフェラーリが印象的な本書は、ヘアサロン・グループ「EARTH」を率いる株式会社アースホールディングス代表取締役、國分利治氏が、工業高校卒で片田舎のヤンキーあがりから、新宿・歌舞伎町の美容院に住み込みでキャリアをスタートさせ、今や年収4億円、年商200億円を稼ぎ出す一大FCチェーンに成長させるまでの経緯を書いたもの。

本書は、帯にある國分利治氏のチャラい雰囲気とは異なって、いたって地道な努力が描かれている。

國分利治氏の目的意識が変わったという経緯があり、歌舞伎町の美容院では、「真面目に」「勤勉に」「休まない派」で努力することになる。

そして、それこそが、國分利治氏自身が述べるように、成功要因であった。そうわかる。

たとえば、本書に書かれている部分で印象的だった部分を書き出してみる。

美容院に入社して、店舗を移籍したときの話。

歌舞伎町店から新しい店舗に移籍してすぐに、その店の売り上げ低迷で喘いでいる理由が分かりました。

客がいない時、スタッフの多くがヘラヘラと遊んでいたのです。酷い時は、ピンポン球でキャッチボールすらしていました。店が暇だというのに、彼らの顔には危機感がまるでないのです。もちろん、休日は当たり前の顔をして休みます。

結局、成績の悪い人、パフォーマンスの低い人は、サボっているというわけだ。
客がいないとき、集客努力をして店に呼ぶというような「真面目に」「勤勉に」動いたりはせず、休日は休日で当たり前のように休む。

だからこそ、売上が低迷し、成績が上がらないのだ。
要は、何もしていないというわけなのだ。

その他にも、印象的な部分がある。

若いスタッフの中には、「どうすれば社長のように成功できますか？」と、ストレートに聞いてくる人もいます。

例えば、このアドバイスをそのまま受け入れて、地道に実践できる人が一番成功する可能性があるのです。

この地道さ。
それが彼の成功要因だ。
休みなしで3年間働く。

たしかに、ハードワークだといえよう。
しかし、そのハードワークがあるからこそ、十分な経験が蓄積でき、能力も高まり、人より成果をあげることができるのだ。

國分利治氏の地道さは、会社で行っている行動の部分でもそれがあらわれている。

サービスの原点は掃除
不況による客足の低下を受けて、私がオーナーを通じて各店の店長に指示したことは、「店の掃除」でした。というよりも、今は「掃除をしろ」としか言わなくていいとすら思っています。

掃除のスタートは入り口、玄関からです。中からキレイにしていくのではなく、お客様を迎え入れる表からキレイにしていくことが掃除の基本です。それも、自分の店の前だけキレイにするのではなく、「店の前の道の、1キロ圏内をキレイにするつもりでやれ」と指示しています。

店の掃除。
単に自分の店の前だけキレイにするのではなく、「店の前の道の、1キロ圏内をキレイにするつもりでやれ」というほど、徹底したもの。

徹底的に「真面目に」「勤勉に」仕事をすること。
それこそが、本質的に重要な部分なのだと改めて気付かされる。
良書。

他にも参考になる部分を引用。

「どうしたらお金持ちになれますか？」という質問を受けることがよくあります。（中略）

「年収1000万円の人には、協力者が10人。年収1億円の人には協力者が100人、年収10億円の人には協力者が1000人いる。協力者の年収は、少なくとも1000万円以上、理想を言えば、年収1億円以上の協力者が増えていくといいですね。だいたい、そんなイメージです」

本書からは、地道ということの重要さもさることながら、「人を使う」ということの難しさについても考えさせられる。

地道力 國分利治 (著) #148

コピーをメインとしたビジネスソリューション業務を行う
「キンコーズ」の創業者、ポール・オーファラの自伝が本書。

ポール・オーファラは、難読症（ディスレクシア）で
多動症（ADHD）で苦労した経験の持ち主。

そのために、誰か他の人の助けを必要とする人生を歩んできた。

それゆえにポール・オーファラが身に付けた
素晴らしい能力が「人に任せる能力」である。

本書には、その「人に任せる能力」について、
さまざまなエッセンスが詰め込まれている。

「自分で読み書きできないなら、
読み書きのうまい人に助けてもらえばいい」

たとえば、ビジネスの初期にポール・オーファラは、
『ビジネスに「追われる」のではなく、ビジネスを「追う」ことを心に誓った』という。

実際、キンコーズ1号店をオープンしたとき、
開店直後は一週間ずっと店に出たが、
それ以降は、週に二日しか出ていない。

だから、キンコーズを手伝ってくれるスタッフを雇い、運営を任せたのだ。

このため、彼は単調な作業の苦しみから解放されたとのこと。

数年後には、店が数か所に増えたが、
「業務」には一切関わらないことを決心したそうだ。

長年、ポール・オーファラが実践してきた
ビジネスを「追う」方法のひとつが、オフィスを離れることだ。

彼は、仕事にサイクルを設け、三週間ほど出張したら
次の三週間は本部オフィスに戻ることを繰り返したそう。

出張に出ると、全米各地に広がる地域ごとのキンコーズ・ネットワークの
さまざまな店に足を運び、同時に、できるかぎり多くのライバル店にも足を運んだ。

それは、ライバル店の工夫を探り出すためだ。

人に任せること。
それは、重要だが、心理的に難しい行為である。

夢は、「働きがいのある会社」を創ること。ポール オーファラ (著), アン マーシュ (著)#147

スモールビジネス紹介センター代表取締役。元「旗篭家」オーナー。大学中退後、22歳で父親の経営する飲食店に入社。25歳で経営を託され、6年で同社を赤字状態から20店舗・年商20億円の外食チェーンに育て上げ、優良企業のうちに事業売却。

その後、FUTURE CONNECT株式会社(現・株式会社スモールビジネス紹介センター)を設立し、代表に就任。執筆やコンサルティングを手がける。

現在は「横浜桜木町日の出らーめん」「やきとん大黒(大国)」「宅配とんかつ専門店ぶたみち」のフランチャイズ展開に尽力中という著者、鬼頭宏昌氏が、店舗のデザイン、繁盛店作りの法則、経営の原理原則、成功軌道に乗るための方法等、大きな利益をもたらした、本物のノウハウを厳選して掲載したものが本書。

本書の特徴をまとめると、「飲食ビジネスの構造が、客観的に分析されている」。

著者の鬼頭宏昌氏は、非常に分析的な思考をされる方のように感じます。

それは、「儲かる」という言葉の数字的根拠が「投資収益率(ROI)」にあるのだと断言していることからもうかがえます。

飲食ビジネスでの成功パターンは、「1店舗ごとの採算性を確保した上で、1店舗の年商を1億円と仮定して30店舗を出店したから30億円の企業になる」というものです。

つまり、店舗として収益の上がる業態を開発し、適切な立地を見つけ、店舗開発を継続してし続けることにあるというわけです。

また、本書では、非常に実践的で有益な内容が書かれているのですが、特に印象的だったのは、個人店経営が大手に勝つ方法です。

鬼頭宏昌氏の持論だそうですが、個人店経営の場合、人件費は基本的に自分たちの給与が中心となり、FLコスト（食材費と人件費のコスト）の配分はチェーン店に比べてはるかに自由度が高くなる。

だからこそ、個人店経営で初期投資を大きく抑えて出店した際は、思い切って原価率をかけることが勧められる。

資本力ある大手がお金をかけて立派な店をつくり、熟練した店長や店員を配置した大型飲食店をつくったとすれば、同じコスト構造で戦うのは無理。

であれば、料理のコストパフォーマンスで勝負するのが王道とのこと。

ケースとして、鬼頭宏昌氏の知人がレストラン経営をしていて、客単価4000円で原価率30%のメニューを、客単価8000円で原価率50%のメニューに変更して大成功した人がいるとのこと。

つまり、食料原価を高め、「おいしい」「高質な」料理を提供することで、顧客満足度を高めるというわけです。

単純に大手企業が攻めているからといって、戦えないわけではない。

たしかに、真っ向勝負を仕掛ければ、大敗を喫してしまうだろう。

しかし、コスト面での強みを生かしたり、自由度を効かせることで、大手企業にはできないことをする。

そうすることで、個人店でも勝てる。

色々な戦略のバリエーションを考えさせられます。

良書。

小さな飲食店 成功のバイブル―赤字会社から年商20億円企業までの軌跡 鬼頭 宏昌 (著) #146

本書は、中小企業コンサルタントの竹田陽一氏と零細企業コンサルタントの栢野克己氏が、
豊富な経験をもとに、実戦に即したかたちで、
中小企業が成功するための戦略とマーケティング、営業のノウハウを披露したもの。

10万部を超えるベストセラーの一冊。

あまりに良書なので、この読書感想文に書いた気になってましたが、
意外なことにまだ書いてなかったことに気づき、書きました。

僕自身は、著者のお二人、
竹田陽一氏と栢野克己氏は知り合いです。

そのため、どうしても公平な判断がしづらいとは思いますが、
そういう偏見、バイアス込みで、本書は本当に素晴らしい。

だからこそ、ビジネス書で、経営系の書籍で
10万部という常識外れの大ベストセラーなのだと思う。

本書を端的に述べると、
「深い」、そして、「わかりやすい」。

まず、ランチェスター戦略というかたちで、
経営において重要な部分をそれぞれ解説。

・商品戦略
・エリア戦略
・客層戦略
・営業戦略
・顧客戦略
・時間戦略

これらのフレームワークは、
大枠として、経営をどのようにしていけばいいのかを理論面で解説。

どのように行動すべきか、
深い洞察が得られる内容だと感じる。

加えて、本書が「わかりやすい」ものになり、
非常に読みやすく、気づきが得られるものとなっている要因が本書を甘く包み込む。

それが豊富な事例である。

たとえば、「エリア戦略成功例１ 保険営業の場合」

小さな島でもコツコツ回ればエリアナンバーワンに

九州一のセールスレディは長崎の島、平戸というところの森聖美子さん。

20年連続！で九州でほぼ一位とのこと。

平戸は人口が2万人くらいしかない島にもかかわらず。

最初は泣かず飛ばずだったそうですが、
左遷された上司が戦略のある人で、
「あなたはこの島を一軒ずつ回りなさい」と指導。

その結果、森さんの独り占めで、
ナンバーワンになったとのこと。

このようなかたちで、示唆に富む事例が
各章にいくつも挟み込まれ、アイデアが刺激されます。

自分のビジネスでは、
どのように応用できるのか。

そう考えながら読むだけで、
色々なアイデアがうまれてくること請け合い。

個人的に、そう何度も読み返す本は、
想像以上に少ないのですが、
そのなかでも、本書は、何度も読み返す、数少ない本の一冊。

名著。

ただ、一点。

著者の栢野克己氏も話していたことではあるのですが、
本書の事例のなかで紹介された会社のなかには、
民事再生法が適用されたり、倒産したりという会社もあることも事実。

しかし、どんなに戦略に沿った経営をしている会社でも、
時代の流れで商品が売れなくなったり、
新規事業で大コケしたりもするので、
どうしてもうまくいかなくなる会社も出てくるだろうと思います。

そういう点も加味しつつ、
総じて名著だと感じます。

何度も読み返すことになる一冊。

小さな会社・儲けのルール―ランチェスター経営7つの成功戦略 竹田 陽一 (著), 栢野 克己 (著) #145

本書は、経営コンサルタントのエイドリアン・スライウォツキーが
利益をテーマに、経営戦略などの観点から、ビジネスモデルを見通していったもの。

全体として、ビジネスをやっていく上では、非常に有益なポイントが多いのだが、
今回、個人的に特に参考になったのは、次の点。

・製品ピラミッドのなかで、廉価商品は利益を上げるために存在しない。

製品ピラミッド利益モデルについての解説から。
バービー人形を販売している会社マテルが例にとられて説明されている。

バービー人形は、20ドルとか30ドルで売られている。
他社はこの低価格史上には簡単に参入できる。

そこで必要なのが防火壁（ファイアウォール）だ。
他社の追随を防ぐために、10ドルのバービー人形を売り出して
廉価市場への他社の参入を封じ込める。

ここではほとんど利益は上がらないが、
他社が自社の顧客と関係を結ぶ道を塞ぐことはできる。

ピラミッドの最下層にはファイアウォールとして機能する防衛のための製品が、
そして最上層には強力な利益製造マシーンが配備されている。

このテーマについて端的に表現されているのが、この箇所だ。

そもそもピラミッドとは、低価格帯商品を売ることで、
他社がもっと安い値段で市場シェアを奪う可能性を実質的に断ち切るシステムなんだ。

「なぜ、製品ライン、製品ピラミッドが存在しているのか」ということの回答。
それは、ライバル・競合他社に、付け入るスキを与えないため。

ビジネスって戦争ですね。

ザ・プロフィット エイドリアン・J・スライウォツキー (著)