キャズム ジェフリー・ムーア (著) #50
9月 8th, 2008 by 
admin 
【目次】
序章 ビル･ゲイツが億万長者になれるなら
第1章 ハイテク･マーケティング 錯覚
第2章 ハイテク･マーケティング 悟り
第3章 Dデー
第4章 攻略地点の決定
第5章 部隊の集結
第6章 戦線の見定め
第7章 作戦の実行
終章 キャズムを越えて
「キャズム」という書籍は、ハイテク製品のマーケティングについて、ジェフリー・ムーアによって書かれた書籍である。
ジェフリー・ムーアは、スタンフォード大で文学博士号を取得、前レジス・マッケンナ社のパートナーで、キャズムグループ代表。コンサルタント。また、ハイテク大手企業などをコンサルティングするTCG Advisors社の創立者兼経営パートナー、シリコンバレーの有名なベンチャー企業であるMohr、Davidow Ventures社の出資パートナーでもある。米国ビジネス界を代表するコンサルタントのひとり。
テーマとしては、いかにしてハイテク製品を市場に浸透させていくのか、ということだ。
キャズムとは、少数のビジョナリー（進歩派）で構成される初期市場から、多数の実利主義者で構成されるメインストリーム市場へと移り変わるところに、パックリと口を開けて待ちうけているのだ。そして、市場浸透においては、このハイテク分野のビジネスにおける最大の落とし穴であるキャズム（深い溝）をいかにして越えるのかが重要な課題となる。
まず、通常のビジネスとハイテク製品を扱うビジネスの違いについて述べておく。
通常のビジネスにおける新製品の場合、ムーアの呼ぶ「連続的イノベーション」をベースに生み出される。これは、通常、製品のアップグレードを指し、人々の行動様式を変えるものではない。つまり、今までのやり方と新しいやり方との間に不連続性がないということだ。
たとえば、あるレストランが非常においしいメニューを新しく導入することで、顧客の行動様式は変わらない。新しいコーヒーが登場しても、おいしい食品が登場しても、かっこいい自動車が登場したり、自動車の燃費がよくなったりしても、顧客の行動様式は変化しない。
しかし、ハイテク製品を扱うビジネスの場合、「不連続なイノベーション」が起こることが多い。
それは、新しいテクノロジーによるものであるため、今までの標準的なテクノロジーとは違うことから、不連続になり、人々の行動様式を変化させることになる。
たとえば、現行のwindows OSから別の新しいOSを導入する場合、windowsでは使用できるソフトウェアが新しいOSでは使えないとしたら、顧客の行動様式が変化してしまう。それまでの既存のインフラとは互換性をもたないからだ。ここでは、今までのやり方と新しいやり方の間に不連続性が発生していることがわかる。もちろん、連続と不連続の間には、いくつかの段階が存在するが、ハイテク産業では、このような不連続なイノベーションが起こる頻度が非常に高い。
そして、あらゆる製品、サービスには、ライフサイクルがあり、同様に、テクノロジーにも、そのテクノロジーに基づく製品が市場に受け入れられていくプロセスがある。それをテクノロジー・ライフサイクルと呼ぶ。これは、製品ライフサイクルの進行に伴い、顧客層がどのように変遷するかという観点からとらえたものである。
最初の顧客グループは、「イノベーター」と呼ばれ、新しいテクノロジーを追い求める人のこと指す。最大の関心事は、新しいテクノロジーであり、製品が役に立つかということは二の次である。
次のアーリー・アドプターは、ライフサイクルのかなり早い段階に新製品を購入する。ただ、技術指向ではなく、新しいテクノロジーの利点を検討、理解し、正当な評価を与える人だ。自分たちの抱える問題をこのテクノロジーが解決してくれる可能性が高ければ、進んで購入してくれる。購入の際に、他社の導入事例には頓着せず、自分の先見性を重視する。
アーリー・マジョリティは、実用性を重視している人だ。製品購入前に、他社の動向をうかがい、他社の導入事例を確認してから購入するタイプである。このグループの構成員は多数に及ぶため、彼らを獲得することが成長と大きな収益の源泉となる。
次のレイト・マジョリティは、ほとんどの点でアーリー・マジョリティと共通しているが、レイト・マジョリティは、ハイテク製品に多少の抵抗を感じるという点が異なる。その結果、業界標準、実績のある大企業から製品を購入したがる傾向にあり、手厚いサポートを要求する。このグループの構成員も全購買者層の三分の一を占めていることから、大きな収益が見込める。
最後のラガードは、新しいハイテク製品には見向きもしない人である。何をしても、何を言っても購入しないので、収益にはつながらない。
企業が製品を市場に浸透させていく上で重要なことに、これらのライフサイクルには、隣り合う顧客グループとのあいだにクラック（隙間）が存在している。つまり、イノベーターは購入してくれたが、それ以外の人はまったく購入してくれないという状況にあれば、イノベーターとアーリー・アドプターとの間のクラックに落ちてしまっているということだ。
そして、この書籍の中心テーマでもあるのが、アーリー・アドプターとアーリー・マジョリティの間にある深く大きな溝、「キャズム」である。このキャズムがテクノロジー・ライフサイクルにおいて、越えることが最も難しいクラックなのだ。
それは、アーリー・アドプターが変革のための手段として、他社に先んじて導入を決め、今までのやり方と新しいやり方との間に大きな不連続性が起きることを許容してくれるのに対して、アーリー・マジョリティは、現行オペレーションの生産性を改善する手段として購入しようとするため、不連続性をできるかぎり小さくしようとする。
この購買動機の違いが、キャズムを引き起こし、ハイテク製品のビジネスと通常のビジネスにおける違いを表わしている。通常のビジネスの場合、不連続なイノベーションが起こる頻度は低く、ほとんどが今までのやり方を継続できる、浸透しやすいものなのだ。
この書籍は、ハイテク製品を扱っている企業関係者にとっては必読書であり、通常の企業関係者にとっては、より厳しい環境で生き抜く方法について学ぶことができることから、自社のマーケティングの参考になるため必読書となる。
読了後、薄々は感じていたが、著者のジェフリー・ムーアの経歴を見たときに気づいたこと。ジェフリー・ムーアは前レジス・マッケンナ社のパートナーだったことから確信を持ったが、彼はレジス・マッケンナの考え方に大きく影響を受けているとわかる。具体的には色々あるが、総じてレジス・マッケンナの主張と似ていることがうかがえる。
率直にキャズムを越えるための方法を述べれば、「支配できそうなニッチ市場をターゲットとし、そこからライバルを追い払い、そこを起点としてさらに戦線を拡大する」という方法である。この際、絞り込んだ相手とは、１）攻略可能な相手であり、２）将来的にもそこを梃子にして市場を拡大できるものでなければならない。ひとつのセグメントで、いくつかの顧客を獲得すれば、口コミが起こることになる。
結局、この書籍で述べられていることも、昔からあるマーケティングのセオリーそのものだ。自社のマーケットをセグメンテーションして、ターゲットを決め、ポジショニングをすること。ニッチ市場を攻略して、その市場のリーダーシップを確保する。それを起点として、他のセグメントへと拡大していくのだ。
古典的で、典型的、一般的な方法である考え方であるが、実際に「やれ」といわれると困難である。それが現実世界を構成している。自分の持っているものがニッチ市場のものになってしまうことは、自分の製品に誇りや自信、プライドがあればあるほど難しい。なぜなら、「その程度か」「マイナー」「弱い」と思われてしまうからだ。それを克服するには、その気持ちに対して理論を提示してくれる存在による説得が必要なのかもしれない。
第四章は、セグメンテーションとターゲッティングについてだ。ターゲット・カスタマーの特徴づけについての方法が記述されている。
具体的には、一人ひとりの頭の中にあるイメージを抽出して、それをマーケティングに関して意思決定するグループの前に並べることから始まる。ここで大切なのは、考え得る一人ひとりの顧客ごとに、あるいは製品の異なる用途ごとに、できるかぎり多くの特徴を抽出することである。
その結果、通常は二〇から五〇の特徴が抽出され、そのなかで類似したものをひとつのグループにまとめると、結局は八種類から一〇種類の異なる特徴が残ることになる。このようなターゲット・カスタマーのプロフィールが集まれば、あとはその「データ」を使って、有望と思われるマーケット・セグメントを優先度順に選定するのである。
第五章で述べられているのは、アーリー・マジョリティを構成する実利主義者が必要としているものは、ホールプロダクトだということだ。ホールプロダクトとは、顧客は、ベンダーが出荷する製品であるコアプロダクトだけでなく、それ以外に期待、拡張、理想のプロダクトを持っているということだ。これにより、単純な製品だけではなく、それ以外のプロダクトについて考慮に入れることで、メインストリーム市場での支配を達成することができるということだ。
第六章では、ポジショニングについて述べられている。
ポジショニングは、必要な内容を短時間で相手に伝えるメッセージにすることで行われる。これは、一般に「エレベーターテスト」と呼ばれ、エレベーターで、重要人物と遭遇したときに、乗っている時間内に相手に適切なメッセージを伝えられるかということから来ている。
ここで、ジェフリー・ムーアは、あらゆる産業のあらゆるビジネスにおいて非常に有益なポジションステートメントのひな形を提供してくれている。それは、以下の通り。
これは、「①」で問題を抱えている「②」向けの、「③」の製品であり、「④」することができる。そして、「⑤」とは違って、この製品には、「⑥」が備わっている。
そして、この六つの空白には、それぞれ、①現在、市場に流通している「代替手段」、②橋頭保となるターゲット・カスタマー、③この製品のカテゴリ、④この製品が解決できること、⑤対抗製品、⑥ホールプロダクトの主だった機能、を記入するのである。
たとえば、シリコングラフィックスの例：
これは、「撮影した映画フィルムの編集」で問題を抱えている「フィルム編集技術者」向けの、「デジタル編集システム」の製品であり、「映像をいかようにも作りだす」ことができる。そして、「サン、HP、IBMなどのワークステーション」とは違って、この製品には、「他のフィルム編集機器と接続するためのインターフェース」が備わっている。
第７章では、販売チャネル、価格設定について検討している。
結論から言えば、顧客が抱える広範な問題をベンダーが解決でき、そのための多岐にわたる製品を供給でき、製品の販売によってベンダーが得る収入があるレベル以上に達すること、そしてそれが安定的にもたらされるという条件を満たせば、直販がハイテク市場における最適の販売チャネルとなり、キャズムを越えるときに最強の販売チャネルとなる。
その上で、キャズムを越えるときの販売チャネルは、次の手順にしたがって決めるといいという。
１． ベンダーは、自社の営業部隊とサポートチームを使って、橋頭保となるべきターゲット・セグメントに需要を作りだす。
２． ベンダーがそのセグメントにおけるマーケット・リーダーであることをターゲット・カスタマーが認識するようになったら、主たる販売チャネルを、もっとも効率的に製品を販売できるチャネルに移行する。
価格設定については、要約すれば、こうだ。
キャズムを越えるときには、まずこちらの価格をその時点でのマーケット・リーダーの価格近辺に設定し、それによって自分がマーケット・リーダーであることを明確に打ち出す。そして、利潤の中で販売チャネルへの報酬が占める部分を大きくして販売チャネルを優遇する。最後に、ベンダーの製品がメインストリーム市場に浸透し、この製品を販売したいというチャネルが増えた時点で、販売チャネルへの報酬を本来あるべき姿に戻す。
ハイテク製品のみならず、ビジネスマンであれば、必読の一冊。
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