<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<rss version="2.0"
	xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/"
	xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/"
	xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"
	xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom"
	xmlns:sy="http://purl.org/rss/1.0/modules/syndication/"
	xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/"
	>

<channel>
	<title>1,000冊読書感想文を書くとどうなるか？ &#187; 自伝系</title>
	<atom:link href="http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/category/booksbooks/businessworld/%e8%87%aa%e4%bc%9d%e7%b3%bb/feed" rel="self" type="application/rss+xml" />
	<link>http://www.takeuchimasahiro.com/blog</link>
	<description>つれづれなるままに。読んだ本の記録を残すために。</description>
	<lastBuildDate>Wed, 04 Jan 2012 04:51:05 +0000</lastBuildDate>
	<generator>http://wordpress.org/?v=2.8.6</generator>
	<language>ja</language>
	<sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod>
	<sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency>
			<item>
		<title>ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を 菊地 敬一 (著)  #163</title>
		<link>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1135</link>
		<comments>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1135#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 10 Apr 2011 12:38:34 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
				<category><![CDATA[マーケティング・セールス]]></category>
		<category><![CDATA[自伝系]]></category>
		<category><![CDATA[起業]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.takeuchimasahiro.com/blog/?p=1135</guid>
		<description><![CDATA[
あまりに積みあがって、スペースを取り始めた書籍群を整理しようとしているとき、
一冊の文庫本が目に留まった。
それは、以前、買って、一度くらい読んだ本だった。
それが本書『ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を』だ。
『ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を』
本書は、1986年に名古屋で誕生した本屋「ヴィレッジ・ヴァンガード」の
創業者、菊池敬一氏によるエッセイ集。
文章も、多読家だけあって、ユーモアあふれる文章で、読んでいて面白い。
当初、僕が期待していたのは、
ヴィレッジ・ヴァンガードの創業記だったが、期待のものはそれほど書かれていなかった。
けれども、本書には、それに匹敵するようなことが書かれていた。
僕が本書を読み通して感じたのは、
「ヴィレッジ・ヴァンガードという本屋は、それ自体が、この菊池敬一という人物のキャラクターそのものなのだ」ということだ。
つまり、この会社、このビジネス自体が、創業者、菊池敬一そのものなのだ。
菊池敬一＝ヴィレッジ・ヴァンガード
本書では、ヴィレッジ・ヴァンガードのお客の一タイプをこう想定している。
「ヴィレッジ・ヴァンガードスタイル
Ａ学院大学建築学部四年Ｂ君の部屋
自宅生。第二志望のデザイン会社に内定をもらったので、そこへ行くことに決めている。免許は持っているが、車は所有してない。最初に買う車は中古のロータス・セブンと決めている。アルバイトで得た金はかなりの額になるが、堅実な彼は、ローンの負担を少なくするため夏休みいっぱいアルバイトしようと思っている。それまでの足は二年前に買ったクラシックベスパで充分だ。このベスパも気に入っているので、セブンを得ても手放す気はない。夏休みが終わり、九月になったら、目をつけていたセブンを買い、信州をのんびり10日くらいかけてドライブ旅行したいと思っている」
ヴィレッジ・ヴァンガードという本屋は、それ自体が、
この菊池敬一という人物のキャラクターそのもので、ヴィレッジ・ヴァンガードのお客様も、
彼に似た人で、彼の考え、感覚に共感を持つような人物なのだ。
それは、もちろん本書でもうたわれていた。
ヴィレッジ・ヴァンガードの理念（のようなもの）
（中略）
一、オーナー、店長のパーソナリティ、バックボーンを店に反映させよう。
創業者の個性が、その会社の個性をあらわす
僕は、いままで普通の人よりも多く、経営者を見てきただろうし、ビジネスに触れてきたほうだと思う。
そうしたことから考えてみても、思う。
本質的に、会社・ビジネスは、オーナー・創業者のパーソナリティが反映されている。
誤解をおそれずにいえば、
ビジネスはそのオーナーのパーソナリティそのものがあらわれているものだ。
だから、ヴィレッジ・ヴァンガードの創業者である菊池敬一氏そのものが、
ヴィレッジ・ヴァンガードであり、お客様もまた、ヴィレッジ・ヴァンガードに共感し、
好きだと思い、そして、同じように菊池敬一氏にも共感し、似ているのだ。
だからといって、儲かるって話でもない。
けれども、ビジネスというものは、そういうものなのだろう。
ビジネスは、創業者・社長そのものをあらわしているのだ。

]]></description>
		<wfw:commentRss>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1135/feed</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>「やずや」の秘密　栢野克己(著) #160</title>
		<link>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1125</link>
		<comments>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1125#comments</comments>
		<pubDate>Wed, 29 Dec 2010 17:35:13 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
				<category><![CDATA[自伝系]]></category>
		<category><![CDATA[起業]]></category>
		<category><![CDATA[30代で年収3000万円]]></category>
		<category><![CDATA[栢野克己]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.takeuchimasahiro.com/blog/?p=1125</guid>
		<description><![CDATA[
10代は受験失敗、短大⇒夜間大学卒
20代は就職・転職に失敗
30代の起業は１年で４回廃業
40代前半は借金失意の日々
そんなが44歳で目覚め、
年商6千万円が、今や400億円！！
というような、福岡にある年商400億円企業の「やずや」がどのようにしてできたのか、どういう経緯でこれまでに至るのかについて書かれた書籍が本書。
僕は本書に成功する人の共通点を見ました。
成功する人はマネをする
拙著『30代で年収3000万円を実現した300人に聞いた！稼げる人、稼げない人』を書く上で、僕は30代で年収3000万円を実現した人を110人、直接会って、色々な話を聞いてきました。
そこから得られた共通点と、本書で文章化された「やずや」創業者、矢頭宣男氏の講演での話がまさに一致していました。
率直で、シンプルな語り口でありながら、本質的な部分だと感じました。
その箇所を下記に引用します。
例えば花屋やってるとするでしょう。
絶対、花屋で成功する方法は簡単なんです。
同じ福岡地区の花屋は教えてくれない。
競合するから。
ところが、大阪に繁盛している花屋があったら手紙を書く。
これこれこういうことで「花屋をやっているが儲からない。元気な花屋と聞きました。
そして、またたくまにこの五年で成功して羨ましい。
ぜひ私に商売の花屋の道を教えて欲しい」。
そういうことを手紙に書いて電話かける。
したらね。「遊びに来んですか」って言ってくれる。
行ったらね。同業ですから、もう、どんどん響いてくる。
業種が違う場合はヒラメキが少ないですけれども、同業の場合はドンドンヒラメキがある。それを真似ればいいんです。
でもほとんどしませんね、これ。
私は常に、肝に銘じてやっている。
同業でも行って、頭を下げて、裸になって、「これで苦労してる、困っている」とかいえば、競合してない部分は教えてくれますね。
成功する人はマネをする。
僕は全員とは言わないまでも、かなりの数の成功者は徹底的にマネをした経験があります。
僕は拙著では「弟子入り」と呼び、師匠・メンターのような存在に学ぶことだと述べました。
その一形態が、この「うまくいっている同業者のマネをする」ということなのです。
取材調査でも同じようなエピソードを何度も聞きました。
さすがに400億円企業の礎を築いた創業者、矢頭宣男氏。
その講演、言葉にはその重みが感じられますね。
「やずや」の秘密　栢野克己(著) #160
]]></description>
		<wfw:commentRss>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1125/feed</wfw:commentRss>
		<slash:comments>2</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>一攫千金―なにをやってもサイテーな男の成功術 安田 久 (著) #155</title>
		<link>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1091</link>
		<comments>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1091#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 18 Oct 2010 14:53:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
				<category><![CDATA[ビジネスシステム]]></category>
		<category><![CDATA[経営戦略]]></category>
		<category><![CDATA[自伝系]]></category>
		<category><![CDATA[財務戦略]]></category>
		<category><![CDATA[起業]]></category>
		<category><![CDATA[ベンチャー]]></category>
		<category><![CDATA[安田久]]></category>
		<category><![CDATA[飲食ビジネス]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.takeuchimasahiro.com/blog/?p=1091</guid>
		<description><![CDATA[
かつて大ヒットとなったテレビ番組「マネーの虎」。
それに出演していたのが、飲食店の経営、プロデュースを業務とする年商10億のH.Y.Japanグループを統括する著者、安田久氏だ。
安田久氏のこの本からは、実践から得られた飲食ビジネスの構築方法を学ぶことができる。
僕が本書から学んだのは大きく４つ。
1.安田久氏の成功の裏には、やはり前職時代の経験がある
安田久氏は、前職時代に成功体験をしていて、店舗開発など起業とほとんど同じようなことをした経験がある。
それが彼を成功へと導いた重要な要素だ。
30代で年収3000万円を実現した人を110人取材調査してきた人間として感じるのは、彼もやはり同じようなプロセスで成功に至ったのだ、という納得感がある。
彼は、著書でこう述べている。
こうすればかならず当たるというシステムというかデータはあった。カンではない確証があった。まだそのころ勤めていた会社の店「ガネーシャ」が当たりに当たっていて、そのシステムをそっくり頂戴すれば、間違いなくヒットする。
システムとは、簡単にいってしまえば、客単価を4000円にする、靴を脱いであがらせる、半個室にする、というものだ。当時そんな店は珍しく、連日、有名人をはじめとするお客でごったがえしていた。
彼はそこから、大ヒットすることになる刑務所レストラン「アルカトラズBC」を立ち上げた。
もし、彼が店舗開発などの成功体験をしていなかったとしたら、どうなっていたか。
それはわからないが、成功の確率が確実に低くなっていただろう。
安田久氏が、前職時代に大ヒットレストラン「ガネーシャ」の立ち上げの中心人物であり、その成功のロジックを体感し、理解していたからこそ、それを転用することで成功を掴んだのだから。
2.客単価はターゲットでほぼ決まる。
次の話は、よくある話ではあるが、再認識した話。
客単価はターゲットでほぼ決まる。
サラリーマン、OLなら、4000円だ。
客単価が4000円という店は、どこでもサラリーマン、OLをターゲットとしているとみていい。
飲食ビジネスでは、客単価で明確にターゲットがわかれるそうだ。
ランチで言えば、1000から1500円までがサラリーマン層の上限で、それ以上は経営者や接待といった需要の層。
つまり、同じ飲食業でありながら、価格帯によって、客層・ターゲットも異なれば、利用用途もことなるというわけだ。
3.ダメな店じゃない店を作れば、成功の確率は高い
ダメな店じゃない店を作れば成功の確率は高い。
だとすると、ダメな店とはどんな店か。
安田久氏は、どんな店がダメな店かをこう解説している。
・従業員に商品知識がない店はダメ。
・オーダーストップが早いのも先行き暗い。
・電話に出ない。
・トラブルが起きたとき、すぐに対応しない。
・トイレが汚い。店が汚い。
・従業員が言葉をはっきり言わない。
どれも細かなことのようだが、奥の中心部がぐらついている証拠なのだ。こんな店は根本が間違っている。
たしかにこれらの要素はとても細かいこと。
しかし、「一事が万事」という言葉もあるように、ダメな店は細部でダメな点を露出しているわけだ。
細部に至るまで、きっちりと作りこむ。
挨拶をはっきり、動作をキビキビ、テキパキ動き、ピシッとこなす。
そういうちょっとしたことが大事なのだと再認識。
4.計数管理の重要性
安田久氏の成功をもたらした要素として、非常に大きいことが「計数管理」だ。
ちょっと長いのだが、彼の言葉を引用したい。
本質的な欠陥のある店。
向こう一年間の計数管理ができていないと、これはもう絶対といっていいほど、失敗する。
売り上げ目標、人件費、原材料費、水道光熱費。数字の目標と計画を立てる。
売り上げに対して、人件費と原材料費はふつう50パーセントから55パーセントと言われている。だけど、俺は、50パーセントくらいに抑えてないと、あまり儲からないと思っている。
家賃の高い安いは、やはり売り上げの何パーセントかで判断する。ふつう家賃は何パーセントか。俺にとっては10パーセントだ。
人件費と原材料費で55パーセントも出てしまう店舗、これで家賃が10パーセントなら、全体で65パーセントになる。これではニッチもサッチもいかなくなる可能性が高い。55パーセントなら家賃は7か8パーセントに抑えないといけない。
このように、安田久氏は、徹底的に計数管理をしている。
この計数管理をしていると、数字が把握できているので、赤字になることがとても少なくなる。
なぜなら、これを超えると、赤字になる可能性が高いのだというラインを把握できているからだ。
そして、どこにどれくらいのお金をかけることができて、家賃や内装、原材料費など、どれくらいの金額に抑えていなければならないのか、その水準を明確に把握できるのだ。
これがわかっていると、やはり強い。
死守しなければならないラインがわかっているから、どれが成功で、どうなると失敗かがわかる。
失敗すると、どうすればいいのかが考えやすい。
たとえ失敗しても、大ケガをすることはない。
それは、どこがどうなってケガしたのかがわかるからだ。
たとえば、家賃が15パーセントになっていたら、そこが原因。
数値管理、計数管理の重要性。
再認識した。
飲食ビジネスを構築するなら、知っておかなければならないことばかりだと感じた。
一攫千金―なにをやってもサイテーな男の成功術 安田 久 (著) #155
]]></description>
		<wfw:commentRss>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1091/feed</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)  #153</title>
		<link>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1079</link>
		<comments>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1079#comments</comments>
		<pubDate>Wed, 25 Aug 2010 11:59:38 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
				<category><![CDATA[ビジネス書全般など]]></category>
		<category><![CDATA[富を築く]]></category>
		<category><![CDATA[自伝系]]></category>
		<category><![CDATA[自己啓発]]></category>
		<category><![CDATA[起業]]></category>
		<category><![CDATA[TSUTAYA]]></category>
		<category><![CDATA[三木谷浩史]]></category>
		<category><![CDATA[増田宗昭]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://www.takeuchimasahiro.com/blog/?p=1079</guid>
		<description><![CDATA[成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)

僕は、敬愛するウォーレン・バフェットの例に倣って、おニューなビジネスよりも、オールドなビジネスのほうが好きだ。
ドットコムなビジネスよりも、食品、コーヒーショップ、日用品、インフラのような長期的な試練に耐えてきたようなビジネスのほうが好きだ。
なぜ、おニューなドットコム的なビジネスとは距離を置きたいのかというと、そういうビジネスはたしかに興奮や情熱、スピード感にあふれてはいるのだが、あまりにスピードがありすぎて、すぐに陳腐化してしまい、長期的にずっと続けていくようなビジネスではないからだ。
なぜ、そんなにすぐに陳腐化してしまうのかというと、テクノロジーの進展ペースが非常に速く、次々に新しいものが出てくるために、技術的なアドバンテージ、競争優位性が長い時間維持していることが難しいからなのだ。
ヤフー、グーグル、そして、それ以外のいわゆる”ポータルサイト”の死屍累々っぷり。
アメリカだと、AOLができて、タイム・ワーナーと合併して、AOLタイム・ワーナーになって、ITバブル崩壊で合併を解消して、AOLと。
みんなmixiを使うようになったと思ったら、facebookが増えてきて、twitterもみんなしだして・・・
ケータイでは、モバゲーやグリーっすか？
じゃあ、正直10年後に、同じようなサービスで同じような収益を上げている会社って、どんだけあるのか？
そして、これらの大手企業のきらびやかな台頭の影に、どれだけの無数の死体が積み上がっているのか。
若干、気分が盛り上がってきたので論じてみたいが、おニューなドットコム的なビジネスのなかには、現時点で、株主に恩恵を与えていない企業も多い。
たとえば、ドリコムとミクシィ。
ドリコム
2006/02/13始値：3,470,000
2010/8/25：267,300
ミクシィ
2006/09/15始値：1,475,000
2010/8/25：409,000
これは、どうなんだ、と。
株式の市場公開時の価格と現在の株価を比較すると、
ドリコムは92.3%マイナス。
ミクシィは72.3%マイナス。
たしかに、株式投資は自己責任とはいえ、株主にとって、好ましい状況とはいえない現状、経営者および取締役会に何らの責任もないとは思えない。
こういう話は、単純に僕の趣味嗜好であって、おニューなドットコム的ビジネスが大好きだという人は多いし、それを否定するつもりもない。
ただ、僕がビジネスをするのであれば、ポッと現れて、泡のように弾けてしまうような、「5年内にイグジット（まあ、売却とか、譲渡とか、上場とか）する」感じの波乗りビジネスではなく、本当に長期で、顧客に向き合った、ロングなビジネスがしたいと思うだけだ。
まあ、そういうことが僕のなかでバイアスとして存在している。
そういうことが背景にあるために、まあ「おニュー」ではない感じがするけれども、ドットコムーなビジネスをしている「楽天」創業者、三木谷浩史さんの本を手に取ったとき、正直「これもドットコムーな、シリコンバレー的な、ハイテクベンチャー的なニオイのするメッセージが書かれてるんかな？」と思っていた。
でも、実際に読んでみると、率直に言って、すごかった。
三木谷浩史さんは、インターネットビジネスを選んだからこそ、ここまで大きく成長できたのだと思う。
ただ、ここまで成長できたかどうかは別にして、彼はどんなビジネスを選んだとしても、たとえ、地ビール製造ビジネスを選んだとしても、成功させられる男なのだと感じた。
つまり、本書には、ドットコムーな、シリコンバレー的なにおいの話が書かれているのではなく、より普遍的な、あらゆるビジネスに通じる、三木谷流成功論が書かれていたのだった。
ここでは、大きく3点、僕が三木谷浩史さんはスゴイと思ったところについて述べてみる。
スゴイと思ったポイント1:組織的な意思統一と、日々の行動目標の整理をさせている
楽天では月曜日の朝、社員全員で自分たちの職場の掃除をすることになっている。
社員全員あわせても10人に満たなかった時代から、ずっと続けている習慣だ。
新入社員も役員も関係ない。全員で徹底的に掃除する。床に膝をついて、椅子の脚まで磨く。
会社の仕事で自分に無関係なものなどひとつもないのだということを、僕自身も含めて社員全員が確認するためにやっている。
楽天ではそれぞれの部署で、朝会を行っている。朝会では主に、その部署のメンバーが情報を共有するために、それぞれの部署の現状説明が行われる。1日の始まりに、今日の仕事のテーマを具体的に明確にするわけだ。
これは、毎朝、具体的な行動目標を立てていくことだ。
1日の仕事の始めに、今日の行動目標をきちんと整理する。
人間は弱くて、忘れやすい。
昨日、悔し涙を流したのに、今日はけろりとしている。
今日、理想を語っても、明日になれば忘れてしまう。
そういう生き物なのだ。
だから、誓いや目標を立てる。
今の自分の熱い気持ち、心に抱いた高い志を忘れないために。
けれど、その熱い気持ちも、そのままではいつか冷めてしまう。
楽天には、いくつか象徴的な儀式がある。
月曜日の全社をあげての朝会と、社員全員による掃除だ。
これは、楽天市場がスタートした頃、社員がまだ数人しかいなかった時代から続けている。
僕のインターネットベンチャーの先入観は、もっと革新的で、個性を重視していて、自由闊達で、個々人の自由裁量で何でもやらせている感じがしていた。
それは、アメリカのシリコンバレー的なイメージとグーグル社内などで語られるエピソード、そして、インターネットベンチャーで重要になってくる、属人的な高い技術を持つエンジニアたちの存在から感じたことだ。
しかし、楽天ではどうも違うらしい。
組織として、全社をあげて朝会をし、全員で掃除をさせている。
朝会では、現状説明などを含めて、組織全体としての意思統一をはかり、それと同時に、個々人にも日々の行動目標の整理をさせている。
これは、インターネットベンチャーというよりも、成功する組織、ビジネスの方法論だ。
これをスタート当時、社員数人の時代から続けているという。
すごいと思った。
よくある「個々人の自由で、勝手にやらせて、高いパフォーマンスを」という感じではなく、組織戦を最初からやっていたというわけだ。
スゴイと思ったポイント2:洗練されたシミュレーションでビジネスを構築している
直感を数値化し、常に進化させる
たとえば、この駅前に書店をオープンしたら流行りそうだと思う。
それは、あくまで直感だ。
直感は絵の下書きのようなものだ。
ディテールを描き込む作業を中途半端にしてビジネスモデルを構築するから失敗するのだ。
直感という絵の下書きのディテールが、つまり数値化ということになる。
たとえば流行るという直感を、具体的な数字で検証してみる。
駅前を通る人の数、商店街の売り上げ、隣駅の書店の来客数、あるいは利益率、さらには家賃や人件費など様々な数字を集めて、実際に書店を開業したとして、想定される利益を計算するわけだ。
具体的な数値を集めて検証した結果は、たいていの場合、自分が漠然と想像したよりも低いはずだ。けれど、もちろんそこで諦めてはいけない。
細かく描き込んだ絵を、ちょっと遠い所から眺めながら、想像したよりも低い数値を最初の直感に近づける方法を考える。
何が予想と違っているのか、どうすればその数字を上げられるか。そこでまたアイデアが湧く。第二の直感だ。
その第二の直感は、最初のものよりも具体的になっているはずだ。書店の形、つまりビジネスモデルがより鮮明になるわけだ。
そのモデルをふたたび数値化する。集めるべき数字は、また別のものになるだろう。
直感を数値化し、そこからもう一段深い直感を引き出す。その直感を数値化する。この往復を繰り返しながら、より具体的なビジネスモデルを立ち上げていく。
たしかに、ビジネス思考といえば、ビジネス思考ではある。
ただ、これをインターネットビジネスをやっている人が話していることが、スゴイ。
よくあるインターネットベンチャーの論理は「ニーズがあることをする」「ユーザー数がすべて」「ユーザー当たり、X円が見込める」という感じで、なかば妄想的な計画を以って、ビジネスプランとするようだ。「で、どこからお金が生まれるの？」
しかし、三木谷浩史さんは、かなり現実的な人らしい。
具体的な数字で検証して、絵を描きこんでいく。そこからアイデアを使って、さらに具体的なものにする。その往復で、精緻なビジネスモデルを立ち上げていくという。
まったく違うスタイルだし、すごい。
スゴイと思ったポイント3:オリジナリティ一本槍でない考え方
差分＋オリジナリティ＝勝利
これは、現段階で負けているライバルに、勝つための思考法だ。
差分は、競争相手との差がどれくらいあるか。
たとえば料理店なら、料理の味、サービス、コストパフォーマンス、店の雰囲気などなど。
いろいろな部分で差があるはずだ。その中で、どの要素がライバルに差をつけられているかを調べて、まずその差分を埋める。
つまりどの要素においても、相手に負けている要素を消す。競合相手との差をまず埋めるわけだ。
その上で、自分たちなりのオリジナリティを付け加える。これをやれば、必ずライバルを抜ける。小学生でもわかる足し算だ。けれど、これが案外とできていない。
ライバルと同じことをしていても勝てない、独自色を出そうなどといって、オリジナリティのことばかり考える。だから勝てない。
ライバルが勝っているのは、そのライバルが他にはないオリジナリティを持っているからだ。差分を消す作業は、そのオリジナリティを消す作業でもある。
客の側からすればその時点で、2つの料理店は同等になる。
そこに自分たちのオリジナリティを加えれば、どちらを選ぶかは明白だ。
分解してそれぞれの要素について、相手との差分を解明する。そしてすべての差分を埋めれば、相手との差はゼロになるというわけだ。
相手との差をゼロにしておいて、そこに自分たちのオリジナリティを付け加えれば、自分たちの方がプラスになる。
相手との差を埋めて、はじめて自分たちのオリジナリティを生かせるのだ。
インターネットビジネスは、フロンティアで、誰もやっていないサービス、オリジナリティあふれるサービスをすることがすべてを決するように感じる。新しいビジネス、新しいアイデア、新しいサービス。オリジナリティ一本槍な雰囲気がある。
しかし、三木谷浩史さんは、地道なビジネス論、ビジネスでの戦い方を語る。
競争相手との差がどれくらいあるかを考え、その差分を埋める。
相手に負けている要素を消して、その上で、自分たちのオリジナリティを付け加える、と。
新しいサービス、新しいテクノロジーを使ったビジネス、そういうものがあふれにあふれている業界で、本質的なビジネス戦略を語っているのだ。
僕は、本書を読んで、三木谷浩史さんは、どんなビジネスでも成功させることのできるビジネスマンなのだと感じた。
考えてみれば、それもむべなるかな。
三木谷浩史さんは、日本興業銀行というリアルなエスタブリッシュメントなビジネスの側にいた経歴を持つ。
しかも、楽天は創業初期は、商店街を飛び込み営業していったそうな。
ということは、楽天はインターネットベンチャーというより、インターネットビジネスをしているゴリゴリの事業会社といった表現のほうが適切だろう。
成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)  #153
]]></description>
		<wfw:commentRss>http://www.takeuchimasahiro.com/blog/archives/1079/feed</wfw:commentRss>
		<slash:comments>1</slash:comments>
		</item>
	</channel>
</rss>

