本書は、世界屈指の巨大企業、GMを率いた歴史的リーダー、アルフレッド・P・スローンが、経営哲学、組織、制度、戦略などについて書いたもの。

印象的だった部分のひとつが、報酬制度についての部分だ。

ボーナスは一部ないし全部がＧＭ株式で支払われるため、経営の舵取り役が株主を兼ねることとなり、経営陣と株主の利害が一致するのだ。

このため、経営陣は常に多数のＧＭ株式を保有しているー「多数の」というのは、発行済み株式全体に占める比率が高いのではなく、個人資産に占める比率が高いという意味だが。

個人資産のかなりの部分が自社株で占められていれば、経営者は単なる雇われ経営者としてではなく、株主と利益を一つにしていると強く意識しながら任務に当たれる。

この種の問題は、コーポレートガバナンス（企業統治）の問題だ。

経営陣が自分たちは、自社株を有していないとなると、会社がつぶれてもいいことになるし、真剣味もでないし、リスクも負わない。悪いケースになると、会社から自分たちのところに利益誘導を行うことになる。

これは、経営側と株主側の利害の不一致から起こる。

これを打開するには、結局は、利害の一致、つまりは、経営陣が自身の個人資産のかなりの部分を自社株で保有することが必要となる。

これによって、経営がうまくいかないと、自分の懐も痛むということで、真剣に動く。
本気で動くことになる。

本質的な部分で大事なのは、この本気度だと思う。

一般に「ワンマン」は悪い意味で使われがちではあるが、優位な点もある。
それは、ワンマンな人が全部のリスクを背負い、全部の責任も背負って、本気で働くからだ。
自分で出資し、自分で経営する。そして、自分で借金も個人保証するのだ。

そういうリスクや覚悟が、本気度につながり、結果が出る。

それが、いわゆる経営者とサラリーマンの違いでもある。

巨大企業でさえ、初期のころには、財務コントロールができていなかったり、組織体制もきちんとしていなかったという話もでてきて、どこも同じなのだと感じる。

マイクロソフトのビル・ゲイツも本書を愛読書だと述べている。

それほど厚みのある（内容の厚みも、ページ数の厚みも500ページで厚いが）本だ。

GMとともに アルフレッド・P・スローンJr. (著), 有賀 裕子 (著) #165

土井英司氏の発行するメールマガジン『ビジネスブックマラソン』に掲載されているのを見て買ったのが本書『昼メシは座って食べるな！』だ。

著者の市村洋文氏は、学生時代に1億円ものお金を稼ぎ出し、野村證券で前人未到の営業成績を残した“伝説の人たらし社長”。

実は、以前より、著者の関係する本を読んでいたことがある。
それが『THE営業道』という本だ。

正直、本書『昼メシは座って食べるな！』の内容は、『THE営業道』の内容と重複する部分が多々ある。

しかし、だからといって学ぶところがないということではない。
改めて、営業において、そして、人付き合いにおいて大事なことを再認識させられた次第である。

よかった部分をお話していきたい。

時間管理について、改めて考えた

「試合中」に準備運動をする選手などいない
九時から五時までは試合中なんだぞ。俺らはピッチの上に立っているんだ。昼メシなんか食ってる暇はないだろう

結局は、時間の使い方の問題。
きちんと仕事に時間を使っているのか、それとも、ダラダラと仕事以外に時間を使っているのか。
それによって、大きく成果は変わる。

同じように、時間管理に関する部分がよかった。

私は毎朝六時すぎに出社しています。
朝六時に来て、一日を「三回転」させています。
六時に出社すれば、お昼まで六時間ありますから、午前中に一日分の仕事があらかたできてしまいます。
それが一回転目。
そして午後から夕方までの時間で、もう一仕事できます。
次の手を打ったり、新規のお客さんを開拓したりといったことは、この時間にやります。それが二回転目。
午後六時からは会食や接待の時間に使う。
これで、三回転目です。

この時間管理の方法は、非常に参考になる。
つまり、

・6ー12時まで、仕事。
・12ー18時まで、次の手、新規開拓などの仕事
・18時以降は、会食や接待といった人脈の仕事

このような区分と時間の使い方は、自分の時間管理、スケジュール管理をしていく上で、大きなヒントになりうる。

お礼状を出しているか？一緒に食事をしているか？

加えて、がむしゃらで攻撃的な営業スタイルを持っている著者なのだが、きちんとした繊細なフォローもされるところが、またすごい。

年賀状くらい出せ。それくらいの手間は惜しむな、ということです。

野村證券では、新入社員は全員お礼状を書くことが義務づけられていました。

会食の席においでいただいたら、そのお礼。
接待にご招待いただいたら、そのお礼。

偉くなるにしたがって、礼状を書かなくなる人も多いのですが、私は五二歳になる今もそれを継続しています。

年賀状、お礼状。
きちんとお礼を言うべきときには、お礼を言う。
そういうキチッキチッとした行動が信頼につながるのだ。

また、人間関係を構築する上での著者の習慣。

平日の夜はほぼ毎日、お客さんとの会食や宴席、パーティの予定が入っています。
私は、仲よくなりたいなと思う方には、「ぜひ今度、夕食でもご一緒しませんか」とお誘いします。

食事を一緒にとると、仲良くなりやすいそうだ。
人と会って、一緒に食事をする。
そういう習慣は、人間関係を構築していく上で大事なことだ。

本書の著者は、証券会社での営業がほとんどなので、法人営業の話になっている。
そのため、たしかに消費者向けの営業などでは、そのまま使えるという部分がすべてではないかもしれない。

けれども、営業は営業。
基本は同じ。
学ぶべきところは、多い。

『昼メシは座って食べるな！』

著者、小林一光氏のプロフィール

本書の著者、小林一光（こばやし いっこう）氏のプロフィールとしては、

プルデンシャル生命保険株式会社に入社後わずか5年でプルデンシャルの営業マン最高位であるエグゼクティブ・ライフプランナーに認定され、営業マンとして売上成績日本一、営業マネージャーとしてもチームを業績日本一に導く。

また、全世界の生命保険・金融サービスのトップクラスメンバーで構成される組織・ＭＤＲＴ（Million Dollar Round Table）の会員資格を11年連続でクリア（03年に終身会員）、またＭＤＲＴの3倍の基準であるＣＯＴ（Court of the Table）を5度達成、さらに03年度には、ＭＤＲＴの6倍の基準であるＴＯＴ（Top of the Table、全世界の保険外交員全体の0.１％程度しかいない、最も卓越した知識と技術を持つ者に与えられる称号）を達成。

2010年に株式会社アイ・タッグを設立、代表取締役に就任。現在は、主に講演・セミナーや執筆、企業の人材育成を中心に幅広く活躍。プライベートでは双子二組、４人の子供のよき父親でもある。

営業の本質が書かれた本

本書は「営業の本質」について学ばせてもらえる本。

著者が強調して言うことは、「見込み客の発見とアポイント」を徹底的に力を注ぐこと。

営業力をアップさせるというと、いかにプレゼンをうまくやるか、いかにクロージングをうまくやるかなどに目が行きがちです。

しかし、本書で著者が強く言うのは、自分で結果をコントロールできるのは、「お客様発見→アポイント」までなのだということです。

営業活動には、以下のようなプロセスがあります。

営業活動
「お客様発見→アポイント→アプローチ→ヒアリング→プレゼン→クロージング→申し込み」

それで、自分で結果をコントロールできるのは、「お客様発見→アポイント」まで。

だからこそ、見込み客の発見とアポイントに8割の労力を注ぎ込む。
「見込み客の発見」から「電話＆メールでのアポイント」までを徹底的にしていくことが大事。

営業マンの本質は、
「できる限りたくさんの人に会い、その人たちが求めているものを知り、そして役に立つこと」

そう言っています。

本書でも述べられているのですが、たとえば、保険の神様と呼ばれるトニー・ゴードンは、「1日4件のアポを入れること」だけを徹底し（月曜から木曜まで週4日、合計16人）、世界でもトップクラスの成功を収めました。

私自身、『30代で年収3000万円を実現した300人に聞いた！稼げる人、稼げない人』を書く上で、この保険業界のトップセールスマンの方々に直接お会いして、その秘訣を聞いてきました。小林一光氏の言葉を聞くと、お会いしてきた方々がおっしゃっていた秘訣とほとんど同じことをおっしゃっているのです。

成功するトップセールスマンは、みなさん同じことを考えて行動していらっしゃるのだな、と実感します。

そういう営業の本質が書かれた本です。

そして、最後に、やはり「相手の役に立つ・貢献する」というポイントについて、小林一光氏はこうおっしゃられています。

相手の役に立つことがあれば、商品やサービスの枠を超えてどんなことでもする。相手の役に立つ。

人の役に立ち、価値を提供し、貢献することで、仕事に返ってくるもの。
本質的な部分こそが、大事なのですよね。

世界最高位のトップセールスマンが教える 営業でいちばん大切なこと 小林 一光 (著) #162

会社経営をする上で欠かせない知識のひとつが、財務諸表を読む力です。
財務諸表とは、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書などのことですが、決算書とも同じような意味です。

これらを読む力を身につけるには、その道の達人に学ぶのが最短でしょう。
ですから、ここでは、世界一の投資家であるウォーレン・バフェットの読み方から学ぼうと思います。

永続的競争優位性を持つ企業は、高い粗利益率を示す傾向がある

損益計算書の売上高から売上原価を引くと、その企業の粗利益がでます。

たとえば、売上１００円で原価が５０円なら、粗利益は５０円となります。

ウォーレン・バフェットが発見したのは、秀でた長期的経済性から好業績を引き出している企業は、そうでない企業と比べ、”一貫して”高い粗利益率を保っているという点だ。

企業が高い粗利益率を稼ぎ出せるのは、永続的競争優位性の存在によって、売上原価をはるかに上回る価格設定の自由が与えられるからだ。対照的に、永続的競争優位性を持たない企業は、自社の製品もしくはサービスを値下げすることで競争するしかない。

粗利益率の高さ。
つまりは、売上原価に対する売上、ひいては、販売価格の差がもたらす違いです。

これは、価格決定権が、顧客側にあるのか、企業側にあるのかの違いでもあります。
競合他社よりも、高い価格で商品を販売できるように努力しなければなりませんね。

営業利益に占める支払利息の比率は、企業の危機レベルを表わす

支払利息は、負債に対して支払う金利で、会社の負債が大きければ大きいほど、支払う利息も大きくなる。

ウォーレンのお気に入りとなっている企業は、営業利益に占める支払利息の比率が15パーセント以下である。

どの業界においても、営業利益に占める支払利息の比率が最も低い企業は、競争優位性を持っている可能性がいちばん高い。

企業経営において、倒産は避けるべき事柄です。
倒産は、手形や過大な債務によって引き起こされます。

その過大な債務の警告は、営業利益に占める支払利息の比率で把握することができます。

単純に考えて、たとえば、営業利益が１００円で、支払利息が１００円だとすると、元本は返済できてないのですから、倒産間近といえるでしょう。
また、赤字だとなおさら。

営業利益５０円で、支払利息１００円ならば、なんとかして資金繰りをつけないとというレベル。

元本の返済は、利益からしか捻出できませんから、きちんと把握しておきたいものです。

企業経営での要諦を学ぶことができる一冊です。

史上最強の投資家 バフェットの財務諸表を読む力 メアリー・バフェット (著), デビッド・クラーク (著) #161