コピーをメインとしたビジネスソリューション業務を行う
「キンコーズ」の創業者、ポール・オーファラの自伝が本書。

ポール・オーファラは、難読症（ディスレクシア）で
多動症（ADHD）で苦労した経験の持ち主。

そのために、誰か他の人の助けを必要とする人生を歩んできた。

それゆえにポール・オーファラが身に付けた
素晴らしい能力が「人に任せる能力」である。

本書には、その「人に任せる能力」について、
さまざまなエッセンスが詰め込まれている。

「自分で読み書きできないなら、
読み書きのうまい人に助けてもらえばいい」

たとえば、ビジネスの初期にポール・オーファラは、
『ビジネスに「追われる」のではなく、ビジネスを「追う」ことを心に誓った』という。

実際、キンコーズ1号店をオープンしたとき、
開店直後は一週間ずっと店に出たが、
それ以降は、週に二日しか出ていない。

だから、キンコーズを手伝ってくれるスタッフを雇い、運営を任せたのだ。

このため、彼は単調な作業の苦しみから解放されたとのこと。

数年後には、店が数か所に増えたが、
「業務」には一切関わらないことを決心したそうだ。

長年、ポール・オーファラが実践してきた
ビジネスを「追う」方法のひとつが、オフィスを離れることだ。

彼は、仕事にサイクルを設け、三週間ほど出張したら
次の三週間は本部オフィスに戻ることを繰り返したそう。

出張に出ると、全米各地に広がる地域ごとのキンコーズ・ネットワークの
さまざまな店に足を運び、同時に、できるかぎり多くのライバル店にも足を運んだ。

それは、ライバル店の工夫を探り出すためだ。

人に任せること。
それは、重要だが、心理的に難しい行為である。

夢は、「働きがいのある会社」を創ること。ポール オーファラ (著), アン マーシュ (著)#147

本書は要約して言えば、森ビル・森トラストという大企業を生み出した森泰吉郎氏と、その子供である森稔氏・森章氏にフォーカスを当てながら、森ビルと森トラストの経営についてレポートした内容。

印象的だった点は2点。

まず、創業者である森泰吉郎氏も、ビジネスする地域をフォーカスしていた点（地域戦略）。

森泰吉郎氏は港区への集中投資にこだわっていた。

「この港区が集中して開発するに足る立派な所だから開発するという考えだ。（中略）そして終戦後は港区の虎ノ門に移ったといえるのではないか。（中略）立派な場所が他にあるならば、そこを一点集中主義的な方法で開発すればいいことであり、私の場合はたまたま故郷である港区が、開発の対象先になったということだけ」

（中略）

港区で「森です」といえば、「ああ、どうも」とすぐに反応してもらえるような信頼関係も築き上げてきた。見知らぬ土地で底地買いをするよりはるかに港区は泰吉郎にとって効率的だった。

もう一点は、森稔氏がビジネスをする上での迷いを晴らしたところの部分だ。

「自分を納得させるためのいい訳だった。悩んだ末にたどり着いたのは、企業には三つの目的があり、それが三位一体だということだった。

まず、企業は利益を上げる。
ただし、最大利潤の追求が自己目的化してはいけない。
利益はあくまで能力開発。

では、何のための能力開発か。
それはよい商品をつくりだす。

不動産デベロッパーの場合は、よいビルを建て、美しい街並み、空間をつくるためのものでなければならない。このプロセスのなかに企業の存在価値がある。そう納得してからは迷いが晴れ、経営にまい進できるようになった」

単純に、利益を上げ、最大利潤を追求することが是であるというのが、現在の自由市場主義的な発想だろう。

しかし、その結果として、労働者階級やそれに準ずる層からの搾取によって、それが実現されてしまう。現状の、とりわけアメリカの行き過ぎた資本主義は、それが現実であることを物語っている。

しかし、本来的に、ビジネスは、森稔氏が述べるような存在価値、社会に対しての存在価値を示さなければならないのだ。

つまり、企業は利益を上げ、その利益を以って、よい商品、社会にとってさらなる価値あるものを開発し、社会に提供するということだ。

そうであれば、その企業の成長や存在が大きくなればなるほど、社会にとって、より好ましいものとなる。

ビジネスをしていく上で、心に留めておきたい考え方だと思う。

企業は利益を上げる。その利益を以って、よりよい商品を生み出す能力開発を行う。そして、よりよい商品を社会に提供し、また利益を上げる。

森ビル・森トラスト 連戦連勝の経営 　小沼 啓二 (著) #136 You can buy this book on amazon.

『サプライチェーンの経営学』の第2章「ザラ：スペイン版トヨタ生産方式」を読んで。

ザラ(ZARA)は、街角でも見かけ、知名度もそれなりに高いが、ビジネスの内部については、あまり公になっていない。秘密主義的なスタンスだかららしい。

そんななかでも、本書には、ベールに包まれたザラの一端を垣間見ることができると同時に、書かれている部分は、ビジネスを考える上で、とても興味深いことがたくさん書かれてある。

本書のメインは、ザラのサプライチェーン・プロセスの解明・解説である。
本書によれば、ザラはサプライチェーンの自己強化システムがあり、次の三つの原則のうえに築かれているという。

１．コミュニケーションの輪をつなぐ
２．サプライチェーンに全体に一定のリズムを与える
３．現有資産を活用してサプライチェーンの柔軟性を高める

私が本書を読んだときに、強く感じたことは、ビジネスでは、プロセス全体を通してのコミュニケーションの緊密さが非常に重要なのだということだ。

ザラの場合であれば、顧客と店長、店長とマーケターやデザイナー、デザイナーと生産担当者、バイヤーと下請け会社、倉庫管理者と各店舗の間での情報交換。

つまり、顧客のニーズ・嗜好を敏感に汲み取り、それをデザイナーから、生産担当者などにつなぎ、店頭に並べ、顧客に購入してもらう。

一連のプロセスのスムーズさには、必然的に、それらをつなぐ緊密なコミュニケーションが必要となる。

もし、コミュニケーションが悪ければ、不良在庫になったり、ミスが起こったりする。

それは、ザラのような商品寿命の短いタイプのビジネスにかぎらない。
どのようなビジネスにおいても、ビジネス全体に関与している人同士の密なコミュニケーションはよりうまくビジネスをするうえでは重要なことだろう。

最後に。
創業者・アマンシオ・オルテガ・ガオナのメッセージ「片手は工場に、もう一方の手は顧客に触れていなければならない」は名言である。

サプライチェーンの経営学 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (著) #126 You can buy this book on amazon.

「TSUTAYA」を運営するカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社代表取締役社長・最高経営責任者である、増田宗昭氏が自身の創業記や考えについて述べたのが本書。

本書で印象的だったのは、増田氏のリスク回避の性格（石橋を叩いて渡る性格）についてと、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）のコンセプト、企画会社としての思想である。

普通、人は事を起こすにあたって、月にどれだけの売上げがあがるかを前提にする。しかし、私は万一うまくいかなかったらどうするか、売上げゼロだったらどうするか。まず、そのことを考える。売上げゼロでも家賃や人件費は払わなければならない。借金があれば返済しなければならないし、何よりも自分や家族が食っていかなければならない。新規の事業が売上げゼロでも、それだけの手当てができるかどうか。その手当ての方法をまず先に考えるのである。

まず、増田氏の性格として、リスク回避の性格であることが印象的だった。

通常、ドーンと借金して、多店舗展開。
勢いのある性格のように感じられるが、売上げゼロの場合を想定して、手当てする方法を考えた上で行動しているという、かなりのリスク回避性格。

慎重派であり、リスクを減らして色々な行動をとっていく際には、参考になる思考法であるといえよう。

次に印象的だったのは、企業の思想として、CCCは企画会社であるというものだ。

企画会社とは、このような付加価値のあるものを創造していく集団である。誰もが欲しがる新規事業の企画（ソフト）を考え出し、時代が切り拓く新しい市場に対応して、それを事業化する頭脳である。

私は企画会社としての条件には、次の三つのことが必要だと考えている。
第一は、情報の共有化ということである。（中略）各人のところで情報の組み合わせが行なわれることで、何か新しい発見、新しい企画がアウトプットされるかもしれない。これが知的生産ということだ。（中略）第二の条件は、ノウハウの共有化を推進して、個人のプログラムを強化することである。（中略）さて三番目の条件は、インセンティブ（報奨金）システムの導入、すなわち個人をきちんと評価するということである。

TSUTAYAが前面に出ているために、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）は、どうしてもメディア流通企業のように感じる。

しかし、トップである増田氏の考え方は一貫していて、企画会社である、ということに尽きるという。
つまり、流通・小売のように一見すると見えるのであるが、実際には知識ビジネス、知識集約型のビジネスをしているというわけだ。

たしかに、TSUTAYAをフランチャイズビジネスとして、中央にデータベース＋企画を据えた陣容となっている。

このビジネス思想は、一朝一夕ではないだろう。
つまり、創業期からずっと、一貫して、このようなハイレベルなビジネスモデル、ビジネス思想を持っており、そのビジョンを実現させていたということである。
驚嘆する話である。

情報楽園会社　増田 宗昭 (著) #125 You can buy this book on amazon.

本書はどのような本かというと、振り込め詐欺の実態に迫った本である。
犯行グループへの取材（大変だー）をしたり、聞き込みをしたりで、120日間かけて取材した結果だそうだ。
自分も同じようなことをしているから、その苦労がわかる。

なんといっても、振り込め詐欺について詳細を語ることができるのは、実行した人なのだから、つまりは、犯罪者なわけだ。
普通の取材とは違って、逮捕されていない犯罪者にインタビューとは、また困難なことだと思う。

そのような困難を通じて見えてくる、振り込め詐欺の舞台裏を垣間見ることができる。

本書を通して、振り込め詐欺を見たとき、感じたのは２点。

１．振り込め詐欺も、結局は、普通のビジネスとほとんど変わらない
２．優秀な人物は、たぶん、何をしても優秀なのだ

１．振り込め詐欺も、結局は、普通のビジネスとほとんど変わらない

”詐欺の男”タカハシは、振り込め詐欺の拠点のことを「店舗」と呼び、加えてこう語ったそうだ。

「だいたい1日にかけるのは、200件とか300件とか。もう普通のテレアポみたいな仕事ですよ。遅刻したら、その日の取り分はなしで。時間厳守で、普通の会社並みに、うるさくやってましたね」

さらに、タカハシは、手書きのA4の紙を取り出した。
それは、詐欺のマニュアルで、だましのテクニックを仲間内で共有していたという。

別のグループ、平成19年9月16日に逮捕された、仲間内から「キング」と呼ばれた戸田雅樹被告の話。

戸田被告の元には、それぞれ数人からなるグループが少なくとも6つあり、それぞれに現場責任者を置いて、まるで会社のような組織を作り上げていた。

構成図も本書には図表として挙げられているが、通称「キング」を中心に、それぞれの現場責任者がリーダーとなり、数名の部下（だまし役）を管理する組織になっている。まさに、企業の営業組織である。

２．優秀な人物は、たぶん、何をしても優秀なのだ

第7章に書かれた、十数の詐欺グループを統括しているという男”顧問”の話。
31歳で、もともと、東京の六大学を卒業し、数年前まで一部上場の一流企業に勤めていたという。

詳細は、長いので、書ききれないが、とにかく頭の切れる人物であることが、読み取れるのだ。
携帯電話やATMの仕組みを熟知した上で、警察の捜査の手の内まで読んで逮捕を免れようとする”顧問”。

完全に犯罪者なのだが、優秀な人物だと思う。

著者も同じように感じたようで、こう書いている。

それだけの頭脳や情熱を、社会の発展に振り向けられなかったのかと思わずにはいられなかった。

社会について、振り込め詐欺について、ビジネスについて、さまざまなことを考えさせられる一冊。

職業”振り込め詐欺” NHKスペシャル職業”詐欺”取材班 (著) #122 You can buy this book on amazon.

在庫削減は、一見すると、そこまで重要なテーマではないように思える。
しかし、会社経営から見ると、地味ではあるが、重要なのだ。

本書曰く『リスクやデメリットを最小限に抑えながら、売上の拡大とともに「利益の拡大」を実現する方法』こそが在庫削減であると言う。

たしかに、在庫が多すぎると、せっかくの資金をムダに遊ばせて殺してしまうことになり、また、保管スペースなどの維持コストも馬鹿にならない。

かといって、在庫が少なすぎると、品切れを起こしてしまい、販売機会を失うと同時に、会社への期待感も落ちてしまうという弊害がある。

そのような背景があるために、「言うは易し、行なうは難し」で、たしかに在庫状況のベストな状況は「品切れを起こさずにより少ない在庫を維持すること」であるのはわかるのであるが、実際に実行するのは至難の業だと感じる。

本書では、この問題に対して、ステップバイステップの手順を踏んだかたちで、在庫削減に取り組めるようなかたちで解決策を提示している。

設定上は、在庫に悩む貝杉社長に”在庫削減の達人”の「先生」が教えるというもの。

感じたところを言えば、思い込み、直感で判断していたものを科学的・合理的なやり方に変えるということが在庫管理においては重要なのであると示しているところが印象的かつ、重要な部分なのだということだ。

たとえば、「どの量になったら、どれだけの量を買うか」を科学的に導き出す方法では、２つの条件（注文するタイミングが定期か不定期か・注文する量は定量か不定量か）で分類。

その後、分岐によって判断することになる。

例：
●毎日注文
・毎日予測方式
●数日から数週間
・週一回予測方式
・ボーダーライン方式
などなど・・・・・・

加えて、「だいたいこれくらい・・・」といった憶測、勘ではなく、注文数もきちんと科学的に決定することについても述べられている。

総じて言えば、前述のように、イメージで直感で行っていたあいまいな在庫管理プロセスを、より科学的・合理的にした方法論が本書なのだ。

在庫管理に関係する人にとっては、非常に有益だと感じる。

世界一わかりやすい在庫削減の授業 若井 吉樹 (著)#112 You can buy this book on amazon.

本書は、経費削減の本である。
つまり、いかにコストをカットしていくか、ということについて書かれた本だ。

著者は、そのアイデアやテクニックを実践を通して学んでいる。
大手企業との取引を突然解除され、年商の2/3を一度に失い、しかも、ガンに冒され、かつ、通学講座事業という新規事業も赤字に転落する、という状況を乗り越えた経験から学んだのだ。

たしかに、本書は経費削減をテーマに書かれているのかもしれない。
しかし、これは合理的な経営は、どのようなものなのかについて参考になる本でもある。

合理的に経営をするためには、常にコストに目を光らせている必要がある。
何にお金を使っていて、それは合理性のあるものかどうかを確かめ、業務のムダを分析し、削減する。

整理し、合理化する。
不必要なものは排除する。

経費を削減するアイデア・テクニックを学ぶのと同時に、自社の支出を見つめ直すのに有益なチェックともなる。

本書を読み、経費削減で、やれることは色々あると思う。
しかし、一番いいのは削減する前に支出を増やさないように動かしていくことだろう。

中小企業のための経費削減　山田 浩司 (著) #107 You can buy this book on amazon.

本ブログもようやく100冊目になった。
100冊目は、それにふさわしいような名著である。

本書のタイトルには「ミラクル・ストーリー」とある。

これは「ホットペッパー」が4年で全国42版展開、売上約300億円、営業利益約100億円の事業となり、近年では500億円規模となったことを指しているのだろう。

ぼくにとっては、売上約300億円・営業利益約100億円の高収益モンスタービジネスについての、この種の企業秘密的な戦略情報、ビジネスシステムについて率直に書かれた本を、たった1,575円で手に入れることができることが「ミラクル」だと思う。

このモンスタービジネスは、何によって生み出されたのか。

ぼくが見るところ、それは「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」と「高度なパターン化・システム化」、「高い組織運営能力」によって生み出されたのだろう。

大きな、そして、鋭く研ぎ澄まされたシナリオは、迅速な拡張をもたらすように設計されており、高度なパターン化・システム化によって、労働力の迅速な戦力化を促し、高い組織運営能力がそれらを束ねる、という構図である。

まず、「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」について見ていこう。

『「まずは飲食コンテンツに集中する。
半径2キロのコア商圏でNTTデータの飲食件数のうち15%を獲得すれば、読者のマインドシェアを獲得できて、流通段階でみんなが自ら喜んで手にとって持ち帰るインフラができる。

その流通インフラが確立できれば、一気に効果のある媒体になれる。
その後に美容室、キレイ、スクール、リラクゼーション、ショッピングなどのコンテンツに展開を拡大する。
そして、街の生活情報誌になる。そのために、半径2キロにある街の飲食コア商圏内の飲食店へ、特に居酒屋へ営業に行く。
１／９スペースを3回連続で受注する。
1人1日20件の訪問を実行する」

これが『ホットペッパー』の勝つシナリオだった。』

「ホットペッパー」の勝つシナリオ、それは「研ぎ澄まされたシナリオ」であると同時に、容易にイメージしやすい、「これからどのようにすればいいのか？」という関係者全員の疑問に答えることのできる、シナリオである。

そして、「ホットペッパー」という高収益モンスタービジネスの根本であり、事業モデルであり、事業戦略であり、成功の秘密のひとつである。
つまり、「ホットペッパー」という高収益モンスタービジネスの基本レシピこそが、このシナリオなのである。

このシナリオは実に驚嘆に値する。
地域密着によるエリア支配、コア商圏におけるシェアの拡大、流通インフラの確立、拡張性の方向性とエレガントなまでに美しい。

ぼくは、この『「ホットペッパー」の勝つシナリオ』を見たとき、思った。
「ぼくも、こんなエレガントなシナリオを描いてみたいものだ」

もちろん、シナリオが美しいだけでは不十分である。それは、そのシナリオを実現するために行動しなければならないからだ。
その行動段階に組み込まれた仕組みが「高度なパターン化・システム化」である。

「ホットペッパー」は、組織構成として1,500名によって構成されているそうだが、その85%は非正社員だという。
また、創刊当初から、業務委託と契約社員（3年の契約社員）とアルバイトによって創られたという。

非正社員がほとんどの組織で、十分なトレーニングに基づくスキルを要する仕事をこなす、ということは非常に難しい。

にもかかわらず、そのような組織であった「ホットペッパー」がなぜ、ハイスピードの拡大を達成できたのか。

その答えのひとつが
「高度なパターン化・システム化」だ。

『後の営業戦略の中核となる「コア商圏・飲食・居酒屋・１／９・３回連続受注・20件訪問・インデックス営業」というコンセプトが生まれ、それを「念仏」と呼んだ。

「人通りが多く飲食店が集積する中心地を営業活動のコア商圏として設定し、飲食店のなかでも居酒屋にフォーカスして訪問する。情報量を確保できる１／９スペースを３ヵ月連続＝３回連続セットで受注する。そのために一日20件を必ず営業訪問する」

一人ひとりがその念仏を唱え、自分の行動がその行動基準から外れていないかを毎日のなかで確認できる、それが「念仏」だった。
成功のコンセプトを日々の具体的な行動に落とし込むことが、もっとも大切なことだ。』

まずは、行動プロセスのパターン化・システム化である。
この「念仏」もまた、シナリオと同様に美しい。

非正社員であれ、この「念仏」を唱えているだけで、自分の行動がシステムに沿っているのか、そうでないのかを判断できるからだ。
「念仏」そのものも、非常にシンプルに営業戦略がまとめられており、非正社員が迅速に戦力化され、ハイスピードの拡大を達成できた背景が見える。

この「高度なパターン化・システム化」は、営業戦略のみならず、よりミクロの営業現場での対処でさえ、徹底されている。

『実はニーズは多様化していない。
『ホットペッパー』でも当初、顧客ニーズが多様化しているのに、それを型にはめるのは危険だという反対意見が出た。
型にはめることは個人の個性や成長を阻害するという反対意見も出た。
しかし、顧客ニーズを整理して絞り込むと、
団体をとりたい
回転率をあげたい
客層を変えたい
顧客単価をあげたい

せいぜいそんなものだった。

それら各々の課題を解決できた原稿パターンやクーポン内容パターン、それらの課題を解決できる商品設計や流通設計やプロモーション計画をまとめたツールパターンを用意した。
そのツールパターンを使った5分間の営業トークの完全シナリオをつくり、それを新規営業の「型」として完全に暗記して繰り返し、繰り返し徹底的に訓練した』

最初に顧客ニーズの分析によって、ニーズが多様化しておらず、実際には、『団体をとりたい・回転率をあげたい・客層を変えたい・顧客単価をあげたい』というニーズくらいであることを明らかにした。

次に、それぞれの課題に対応するアプローチをパターン化し、ツールパターンを用意。それらを「型」としてトレーニングする。

このような仕組みがあるからこそ、非正社員をインスタントに戦力化することが可能になるのである。

思わずうなってしまう。

最後の「組織運営」については、今のところ興味があまりないので、本書を読んでいただくとして、『フラット、業績把握、モチベーションを高める仕組み、評価システム』とスキのないつくりとなっている。

ぼくは本書を読み終えたとき、思った。

「ホットペッパー」が4年で売上約300億円、営業利益約100億円の事業となり、近年では500億円規模となったことは決して「ミラクル」ではないのだ、と。

思わず、美しいと言ってしまうほどの「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」と「高度なパターン化・システム化」、「高い組織運営能力」があるからこそ、そうなったのだ。

つまり、合理的に築き上げられたものであり、「なるべくしてなった」のだ。

ぼくは、別にこの読書感想文を書くことにお金をもらってはいない。

だが、ビジネスに関わる人であれば、本書に1,575円分以上の価値を見出すことは間違いないと思っている。

だからこそ、ぼくは1,575円の本書を押し売りしよう。

Hot Pepperミラクル・ストーリー – リクルート式「楽しい事業」のつくり方」 平尾 勇司 (著) #100 You can buy this book on amazon.

〈ほっかほっか亭〉の創業者の一人でありながら、「面白いことをやりたくて」退社、たった一人で〈フレッシュネスバーガー〉を創業した著者、栗原幹雄氏が自身の独創的な仕事術について語ったのが本書。

最初、この本を手に取ったのは、フレッシュネスバーガーの創業記が読めそうだと思ったからだ。

フレッシュネスバーガーについては、店で食べたことがあるということ、ファストフード業界では、マクドナルドというよりも、モスバーガーに近い印象があるということぐらいしか知らなかった。

なんとなく思い出したことといえば、羽田空港の出発ターミナルの地下にもフレッシュネスバーガーの店舗があって、何度か食べたな、ということだった。

まず、著者でフレッシュネスバーガーの創業者、栗原幹雄氏のプロフィールを見て、驚いた。

義兄とともに「ほっかほっか亭」の創業に参画、4年で1,000店を突破し、大企業に育て上げた経験を持っていたからだ。つまり、フレッシュネスバーガーは、「ほっかほっか亭」の創業メンバーが立ち上げたものだったというわけだ。

そう。
この本は、単純にゼロから、ハンバーガー屋を作った話ではない。

「ゼロから超巨大チェーンをつくりあげた経験を持つ人物が、ハンバーガー屋をつくるとどうなるか」が書かれている本なのだ。

まったくハンバーガーについて知らない状態から、渋谷区の高級住宅街の一角にあった木造平屋建ての小屋と出会い、ハンバーガー屋を開くことを決める。

基本構想、店舗イメージ、メニューなどを一晩のうちに決め、内装、外装、厨房と常識にこだわらない設計にした。過去に観た映画のワンシーンや、アメリカで視察してきたカフェなどの記憶がよみがえってきて、『「この店は、仕事じゃない。オレの作品だ！」』と割り切る。

その一方で、『飲食店の経営とは結局のところ、「客単価×客数」で決まる』のだとビジネス的な視点で見ることも忘れていない。

ある面では素人、しかし、ある面では、プロ。
そんな栗原幹雄氏のフレッシュネスバーガー創業記。

片手には夢を、そして、もう片手には、ビジネス的にチェーン展開を見据えた規模拡大を。
最初の段階から、チェーン展開を見据えた思考からは、ビジネスを大きくしていくことのヒントが見つかりそうだ。

面白いことをとことんやれば、「起業」は必ずうまくいく。 フレッシュネスバーガー社長の現場的発想法 栗原 幹雄 (著) #98 You can buy this book on amazon.

レバレッジコンサルティング(株)代表取締役社長で、ハワイに拠点をかまえ、年の半分をハワイですごし、ベストセラー『レバレッジ・リーディング』（東洋経済新報社)を代表としたレバレッジ・シリーズの著者、本田直之氏がスケジューリング、ToDoリスト、睡眠、隙間時間etc.最小の努力で最大の成果を上げる「時間投資」のノウハウについて語ったのが本書。

まず、興味深かったのが「時間の天引き」だ。

時間資産を増やすうえで、もう一つ重要なのは、「天引き貯金」の発想です。
お金を貯めるための、最も確実な方法は、収入のうちの一定額をあらかじめ貯蓄に回し、残ったお金で生活するという方法です。無計画に使うだけ使ってしまって、残ったお金を貯蓄に回そうという考え方では、まずお金は貯まりません。

暇ができたら本を読もう、時間が余ったら新しい事業について勉強しようと思っていても、「いつか」「そのうち」というときはやってきません。重要なのは、やりたいこと・やるべきことのための時間を、あらかじめスケジュールから「天引き」してしまうことです。

これは、非常に重要なタイムマネジメントの方法だと感じる。

つまり、あらかじめスケジュール上、天引きすべき事柄を天引きしておいて、それ以外のスケジュールを埋めることで、天引きすべき重要な事柄を十分にこなすことができるようになるというわけだ。

そうしないと（個人的にも、大きな痛い目を見た上で感じることであるが）、重要ですべき事柄でさえ、こなすのに必要な時間をとることができず、結局、ダラダラしてしまうか、やらずに終わってしまうこと、ペンディングになってしまうということになってしまうのである。

また、本書が提唱しているのは、「レバレッジ・スケジューリング」というもので、「俯瞰逆算スケジュール」と「時間割」、そして「タスクリスト」の三つ。それぞれ興味深いのであるが、ここでは「俯瞰逆算スケジュール」について注目したい。

「俯瞰逆算スケジュール」のポイントは、予定全体を俯瞰すること。そして、成果を上げるためのタスクを逆算して考えることです。

アクティブ・スケジュールに必要なのは、まず明確なゴール設定です。○月○日に新規事業を立ち上げる、売上を二〇％アップする、新規顧客を獲得する、本を出版する、といった成果につながる重要な課題をだいたい三カ月先まで見通します。そして、私の場合は、これをカレンダーに書き込みます。

その上で目標達成のためにやらなければいけないことを、何段階かのステップに割り振り、ほかの予定とのバランスをとりながらスケジュールに落とし込んでいきます。

具体的には、目標が売り上げアップであれば、目標の数字をクリアするには何社から注文をとる必要があるか、そのためには○日までに何社にアプローチする必要があるのか、そのためにはどんなリストや資料が必要か、リストや資料はいつまでにそろえる必要があるのか、と考えていくわけです。

今日何をすべきか、明日何をすべきかは、すべてゴールから逆算することで決まります。

この「俯瞰逆算スケジュール」も極めて興味深い。

なぜなら、目標設定のテーマについては、さまざまなところで頻繁に目にするが、いざ実行段階、予定に落とし込むというところに行き着くまでには大きなハードルがある。

しかし、この「俯瞰逆算スケジュール」のコンセプトを活用すれば、ゴール設定をした上で、三か月先まで見通して、重要な課題を書き込み、その目標達成のためにやらなければならないことをステップに割り振ってスケジュール化していくのだから、明確にゴールに近づくということになっていく。

実際にこれらの考え方を反映させて行動に移していくには、時間がかかりそうだが、効果的な方法論だと感じるので、実行に移していきたいと思った。