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	<title>1,000冊読書感想文を書くとどうなるか？ &#187; ビジネスシステム</title>
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	<description>つれづれなるままに。読んだ本の記録を残すために。</description>
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		<title>一攫千金―なにをやってもサイテーな男の成功術 安田 久 (著) #155</title>
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		<pubDate>Mon, 18 Oct 2010 14:53:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
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		<category><![CDATA[経営戦略]]></category>
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		<category><![CDATA[飲食ビジネス]]></category>

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		<description><![CDATA[
かつて大ヒットとなったテレビ番組「マネーの虎」。
それに出演していたのが、飲食店の経営、プロデュースを業務とする年商10億のH.Y.Japanグループを統括する著者、安田久氏だ。
安田久氏のこの本からは、実践から得られた飲食ビジネスの構築方法を学ぶことができる。
僕が本書から学んだのは大きく４つ。
1.安田久氏の成功の裏には、やはり前職時代の経験がある
安田久氏は、前職時代に成功体験をしていて、店舗開発など起業とほとんど同じようなことをした経験がある。
それが彼を成功へと導いた重要な要素だ。
30代で年収3000万円を実現した人を110人取材調査してきた人間として感じるのは、彼もやはり同じようなプロセスで成功に至ったのだ、という納得感がある。
彼は、著書でこう述べている。
こうすればかならず当たるというシステムというかデータはあった。カンではない確証があった。まだそのころ勤めていた会社の店「ガネーシャ」が当たりに当たっていて、そのシステムをそっくり頂戴すれば、間違いなくヒットする。
システムとは、簡単にいってしまえば、客単価を4000円にする、靴を脱いであがらせる、半個室にする、というものだ。当時そんな店は珍しく、連日、有名人をはじめとするお客でごったがえしていた。
彼はそこから、大ヒットすることになる刑務所レストラン「アルカトラズBC」を立ち上げた。
もし、彼が店舗開発などの成功体験をしていなかったとしたら、どうなっていたか。
それはわからないが、成功の確率が確実に低くなっていただろう。
安田久氏が、前職時代に大ヒットレストラン「ガネーシャ」の立ち上げの中心人物であり、その成功のロジックを体感し、理解していたからこそ、それを転用することで成功を掴んだのだから。
2.客単価はターゲットでほぼ決まる。
次の話は、よくある話ではあるが、再認識した話。
客単価はターゲットでほぼ決まる。
サラリーマン、OLなら、4000円だ。
客単価が4000円という店は、どこでもサラリーマン、OLをターゲットとしているとみていい。
飲食ビジネスでは、客単価で明確にターゲットがわかれるそうだ。
ランチで言えば、1000から1500円までがサラリーマン層の上限で、それ以上は経営者や接待といった需要の層。
つまり、同じ飲食業でありながら、価格帯によって、客層・ターゲットも異なれば、利用用途もことなるというわけだ。
3.ダメな店じゃない店を作れば、成功の確率は高い
ダメな店じゃない店を作れば成功の確率は高い。
だとすると、ダメな店とはどんな店か。
安田久氏は、どんな店がダメな店かをこう解説している。
・従業員に商品知識がない店はダメ。
・オーダーストップが早いのも先行き暗い。
・電話に出ない。
・トラブルが起きたとき、すぐに対応しない。
・トイレが汚い。店が汚い。
・従業員が言葉をはっきり言わない。
どれも細かなことのようだが、奥の中心部がぐらついている証拠なのだ。こんな店は根本が間違っている。
たしかにこれらの要素はとても細かいこと。
しかし、「一事が万事」という言葉もあるように、ダメな店は細部でダメな点を露出しているわけだ。
細部に至るまで、きっちりと作りこむ。
挨拶をはっきり、動作をキビキビ、テキパキ動き、ピシッとこなす。
そういうちょっとしたことが大事なのだと再認識。
4.計数管理の重要性
安田久氏の成功をもたらした要素として、非常に大きいことが「計数管理」だ。
ちょっと長いのだが、彼の言葉を引用したい。
本質的な欠陥のある店。
向こう一年間の計数管理ができていないと、これはもう絶対といっていいほど、失敗する。
売り上げ目標、人件費、原材料費、水道光熱費。数字の目標と計画を立てる。
売り上げに対して、人件費と原材料費はふつう50パーセントから55パーセントと言われている。だけど、俺は、50パーセントくらいに抑えてないと、あまり儲からないと思っている。
家賃の高い安いは、やはり売り上げの何パーセントかで判断する。ふつう家賃は何パーセントか。俺にとっては10パーセントだ。
人件費と原材料費で55パーセントも出てしまう店舗、これで家賃が10パーセントなら、全体で65パーセントになる。これではニッチもサッチもいかなくなる可能性が高い。55パーセントなら家賃は7か8パーセントに抑えないといけない。
このように、安田久氏は、徹底的に計数管理をしている。
この計数管理をしていると、数字が把握できているので、赤字になることがとても少なくなる。
なぜなら、これを超えると、赤字になる可能性が高いのだというラインを把握できているからだ。
そして、どこにどれくらいのお金をかけることができて、家賃や内装、原材料費など、どれくらいの金額に抑えていなければならないのか、その水準を明確に把握できるのだ。
これがわかっていると、やはり強い。
死守しなければならないラインがわかっているから、どれが成功で、どうなると失敗かがわかる。
失敗すると、どうすればいいのかが考えやすい。
たとえ失敗しても、大ケガをすることはない。
それは、どこがどうなってケガしたのかがわかるからだ。
たとえば、家賃が15パーセントになっていたら、そこが原因。
数値管理、計数管理の重要性。
再認識した。
飲食ビジネスを構築するなら、知っておかなければならないことばかりだと感じた。
一攫千金―なにをやってもサイテーな男の成功術 安田 久 (著) #155
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		<title>夢は、「働きがいのある会社」を創ること。ポール オーファラ (著), アン マーシュ (著)#147</title>
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		<pubDate>Thu, 22 Jul 2010 11:31:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
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		<category><![CDATA[経営戦略]]></category>
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		<category><![CDATA[キンコーズ]]></category>
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		<description><![CDATA[
コピーをメインとしたビジネスソリューション業務を行う
「キンコーズ」の創業者、ポール・オーファラの自伝が本書。 
ポール・オーファラは、難読症（ディスレクシア）で
多動症（ADHD）で苦労した経験の持ち主。 
そのために、誰か他の人の助けを必要とする人生を歩んできた。 
それゆえにポール・オーファラが身に付けた
素晴らしい能力が「人に任せる能力」である。 
本書には、その「人に任せる能力」について、
さまざまなエッセンスが詰め込まれている。 
「自分で読み書きできないなら、
読み書きのうまい人に助けてもらえばいい」 
たとえば、ビジネスの初期にポール・オーファラは、
『ビジネスに「追われる」のではなく、ビジネスを「追う」ことを心に誓った』という。 
実際、キンコーズ1号店をオープンしたとき、
開店直後は一週間ずっと店に出たが、
それ以降は、週に二日しか出ていない。
だから、キンコーズを手伝ってくれるスタッフを雇い、運営を任せたのだ。 
このため、彼は単調な作業の苦しみから解放されたとのこと。 
数年後には、店が数か所に増えたが、
「業務」には一切関わらないことを決心したそうだ。 
長年、ポール・オーファラが実践してきた
ビジネスを「追う」方法のひとつが、オフィスを離れることだ。 
彼は、仕事にサイクルを設け、三週間ほど出張したら
次の三週間は本部オフィスに戻ることを繰り返したそう。 
出張に出ると、全米各地に広がる地域ごとのキンコーズ・ネットワークの
さまざまな店に足を運び、同時に、できるかぎり多くのライバル店にも足を運んだ。 
それは、ライバル店の工夫を探り出すためだ。 
人に任せること。
それは、重要だが、心理的に難しい行為である。
夢は、「働きがいのある会社」を創ること。ポール オーファラ (著), アン マーシュ (著)#147
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		<title>森ビル・森トラスト 連戦連勝の経営 　小沼 啓二 (著) #136</title>
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		<pubDate>Wed, 26 May 2010 09:29:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator>blogown</dc:creator>
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		<category><![CDATA[経営戦略]]></category>
		<category><![CDATA[ROI（投資収益率）]]></category>
		<category><![CDATA[不動産]]></category>
		<category><![CDATA[森ビル]]></category>

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		<description><![CDATA[
本書は要約して言えば、森ビル・森トラストという大企業を生み出した森泰吉郎氏と、その子供である森稔氏・森章氏にフォーカスを当てながら、森ビルと森トラストの経営についてレポートした内容。
印象的だった点は2点。
まず、創業者である森泰吉郎氏も、ビジネスする地域をフォーカスしていた点（地域戦略）。
森泰吉郎氏は港区への集中投資にこだわっていた。
「この港区が集中して開発するに足る立派な所だから開発するという考えだ。（中略）そして終戦後は港区の虎ノ門に移ったといえるのではないか。（中略）立派な場所が他にあるならば、そこを一点集中主義的な方法で開発すればいいことであり、私の場合はたまたま故郷である港区が、開発の対象先になったということだけ」
（中略）
港区で「森です」といえば、「ああ、どうも」とすぐに反応してもらえるような信頼関係も築き上げてきた。見知らぬ土地で底地買いをするよりはるかに港区は泰吉郎にとって効率的だった。
もう一点は、森稔氏がビジネスをする上での迷いを晴らしたところの部分だ。
「自分を納得させるためのいい訳だった。悩んだ末にたどり着いたのは、企業には三つの目的があり、それが三位一体だということだった。
まず、企業は利益を上げる。
ただし、最大利潤の追求が自己目的化してはいけない。
利益はあくまで能力開発。
では、何のための能力開発か。
それはよい商品をつくりだす。
不動産デベロッパーの場合は、よいビルを建て、美しい街並み、空間をつくるためのものでなければならない。このプロセスのなかに企業の存在価値がある。そう納得してからは迷いが晴れ、経営にまい進できるようになった」
単純に、利益を上げ、最大利潤を追求することが是であるというのが、現在の自由市場主義的な発想だろう。
しかし、その結果として、労働者階級やそれに準ずる層からの搾取によって、それが実現されてしまう。現状の、とりわけアメリカの行き過ぎた資本主義は、それが現実であることを物語っている。
しかし、本来的に、ビジネスは、森稔氏が述べるような存在価値、社会に対しての存在価値を示さなければならないのだ。
つまり、企業は利益を上げ、その利益を以って、よい商品、社会にとってさらなる価値あるものを開発し、社会に提供するということだ。
そうであれば、その企業の成長や存在が大きくなればなるほど、社会にとって、より好ましいものとなる。
ビジネスをしていく上で、心に留めておきたい考え方だと思う。
企業は利益を上げる。その利益を以って、よりよい商品を生み出す能力開発を行う。そして、よりよい商品を社会に提供し、また利益を上げる。
森ビル・森トラスト 連戦連勝の経営 　小沼 啓二 (著) #136 You can buy this book on amazon.
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		<title>サプライチェーンの経営学 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (著) #126</title>
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		<pubDate>Sun, 31 Jan 2010 01:30:55 +0000</pubDate>
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				<category><![CDATA[ハーバード・ビジネス・レビュー関連]]></category>
		<category><![CDATA[ビジネスシステム]]></category>
		<category><![CDATA[仕組み化]]></category>
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		<category><![CDATA[アマンシオ・オルテガ・ガオナ]]></category>
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		<category><![CDATA[ハーバード・ビジネス・レビュー]]></category>

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		<description><![CDATA[
『サプライチェーンの経営学』の第2章「ザラ：スペイン版トヨタ生産方式」を読んで。
ザラ(ZARA)は、街角でも見かけ、知名度もそれなりに高いが、ビジネスの内部については、あまり公になっていない。秘密主義的なスタンスだかららしい。
そんななかでも、本書には、ベールに包まれたザラの一端を垣間見ることができると同時に、書かれている部分は、ビジネスを考える上で、とても興味深いことがたくさん書かれてある。
本書のメインは、ザラのサプライチェーン・プロセスの解明・解説である。
本書によれば、ザラはサプライチェーンの自己強化システムがあり、次の三つの原則のうえに築かれているという。
１．コミュニケーションの輪をつなぐ
２．サプライチェーンに全体に一定のリズムを与える
３．現有資産を活用してサプライチェーンの柔軟性を高める
私が本書を読んだときに、強く感じたことは、ビジネスでは、プロセス全体を通してのコミュニケーションの緊密さが非常に重要なのだということだ。
ザラの場合であれば、顧客と店長、店長とマーケターやデザイナー、デザイナーと生産担当者、バイヤーと下請け会社、倉庫管理者と各店舗の間での情報交換。
つまり、顧客のニーズ・嗜好を敏感に汲み取り、それをデザイナーから、生産担当者などにつなぎ、店頭に並べ、顧客に購入してもらう。
一連のプロセスのスムーズさには、必然的に、それらをつなぐ緊密なコミュニケーションが必要となる。
もし、コミュニケーションが悪ければ、不良在庫になったり、ミスが起こったりする。
それは、ザラのような商品寿命の短いタイプのビジネスにかぎらない。
どのようなビジネスにおいても、ビジネス全体に関与している人同士の密なコミュニケーションはよりうまくビジネスをするうえでは重要なことだろう。
最後に。
創業者・アマンシオ・オルテガ・ガオナのメッセージ「片手は工場に、もう一方の手は顧客に触れていなければならない」は名言である。
サプライチェーンの経営学 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (著) #126 You can buy this book on amazon.
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