成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)

僕は、敬愛するウォーレン・バフェットの例に倣って、おニューなビジネスよりも、オールドなビジネスのほうが好きだ。

ドットコムなビジネスよりも、食品、コーヒーショップ、日用品、インフラのような長期的な試練に耐えてきたようなビジネスのほうが好きだ。

なぜ、おニューなドットコム的なビジネスとは距離を置きたいのかというと、そういうビジネスはたしかに興奮や情熱、スピード感にあふれてはいるのだが、あまりにスピードがありすぎて、すぐに陳腐化してしまい、長期的にずっと続けていくようなビジネスではないからだ。

なぜ、そんなにすぐに陳腐化してしまうのかというと、テクノロジーの進展ペースが非常に速く、次々に新しいものが出てくるために、技術的なアドバンテージ、競争優位性が長い時間維持していることが難しいからなのだ。

ヤフー、グーグル、そして、それ以外のいわゆる”ポータルサイト”の死屍累々っぷり。

アメリカだと、AOLができて、タイム・ワーナーと合併して、AOLタイム・ワーナーになって、ITバブル崩壊で合併を解消して、AOLと。

みんなmixiを使うようになったと思ったら、facebookが増えてきて、twitterもみんなしだして・・・

ケータイでは、モバゲーやグリーっすか？

じゃあ、正直10年後に、同じようなサービスで同じような収益を上げている会社って、どんだけあるのか？

そして、これらの大手企業のきらびやかな台頭の影に、どれだけの無数の死体が積み上がっているのか。

若干、気分が盛り上がってきたので論じてみたいが、おニューなドットコム的なビジネスのなかには、現時点で、株主に恩恵を与えていない企業も多い。

たとえば、ドリコムとミクシィ。

ドリコムの株価チャート

ドリコム
2006/02/13始値：3,470,000
2010/8/25：267,300

ミクシィの株価チャート

ミクシィ
2006/09/15始値：1,475,000
2010/8/25：409,000

これは、どうなんだ、と。

株式の市場公開時の価格と現在の株価を比較すると、
ドリコムは92.3%マイナス。
ミクシィは72.3%マイナス。

たしかに、株式投資は自己責任とはいえ、株主にとって、好ましい状況とはいえない現状、経営者および取締役会に何らの責任もないとは思えない。

こういう話は、単純に僕の趣味嗜好であって、おニューなドットコム的ビジネスが大好きだという人は多いし、それを否定するつもりもない。

ただ、僕がビジネスをするのであれば、ポッと現れて、泡のように弾けてしまうような、「5年内にイグジット（まあ、売却とか、譲渡とか、上場とか）する」感じの波乗りビジネスではなく、本当に長期で、顧客に向き合った、ロングなビジネスがしたいと思うだけだ。

まあ、そういうことが僕のなかでバイアスとして存在している。

そういうことが背景にあるために、まあ「おニュー」ではない感じがするけれども、ドットコムーなビジネスをしている「楽天」創業者、三木谷浩史さんの本を手に取ったとき、正直「これもドットコムーな、シリコンバレー的な、ハイテクベンチャー的なニオイのするメッセージが書かれてるんかな？」と思っていた。

でも、実際に読んでみると、率直に言って、すごかった。

三木谷浩史さんは、インターネットビジネスを選んだからこそ、ここまで大きく成長できたのだと思う。

ただ、ここまで成長できたかどうかは別にして、彼はどんなビジネスを選んだとしても、たとえ、地ビール製造ビジネスを選んだとしても、成功させられる男なのだと感じた。

つまり、本書には、ドットコムーな、シリコンバレー的なにおいの話が書かれているのではなく、より普遍的な、あらゆるビジネスに通じる、三木谷流成功論が書かれていたのだった。

ここでは、大きく3点、僕が三木谷浩史さんはスゴイと思ったところについて述べてみる。

スゴイと思ったポイント1:組織的な意思統一と、日々の行動目標の整理をさせている

楽天では月曜日の朝、社員全員で自分たちの職場の掃除をすることになっている。
社員全員あわせても10人に満たなかった時代から、ずっと続けている習慣だ。
新入社員も役員も関係ない。全員で徹底的に掃除する。床に膝をついて、椅子の脚まで磨く。
会社の仕事で自分に無関係なものなどひとつもないのだということを、僕自身も含めて社員全員が確認するためにやっている。

楽天ではそれぞれの部署で、朝会を行っている。朝会では主に、その部署のメンバーが情報を共有するために、それぞれの部署の現状説明が行われる。1日の始まりに、今日の仕事のテーマを具体的に明確にするわけだ。

これは、毎朝、具体的な行動目標を立てていくことだ。
1日の仕事の始めに、今日の行動目標をきちんと整理する。

人間は弱くて、忘れやすい。
昨日、悔し涙を流したのに、今日はけろりとしている。
今日、理想を語っても、明日になれば忘れてしまう。
そういう生き物なのだ。
だから、誓いや目標を立てる。
今の自分の熱い気持ち、心に抱いた高い志を忘れないために。
けれど、その熱い気持ちも、そのままではいつか冷めてしまう。
楽天には、いくつか象徴的な儀式がある。
月曜日の全社をあげての朝会と、社員全員による掃除だ。
これは、楽天市場がスタートした頃、社員がまだ数人しかいなかった時代から続けている。

僕のインターネットベンチャーの先入観は、もっと革新的で、個性を重視していて、自由闊達で、個々人の自由裁量で何でもやらせている感じがしていた。

それは、アメリカのシリコンバレー的なイメージとグーグル社内などで語られるエピソード、そして、インターネットベンチャーで重要になってくる、属人的な高い技術を持つエンジニアたちの存在から感じたことだ。

しかし、楽天ではどうも違うらしい。
組織として、全社をあげて朝会をし、全員で掃除をさせている。

朝会では、現状説明などを含めて、組織全体としての意思統一をはかり、それと同時に、個々人にも日々の行動目標の整理をさせている。

これは、インターネットベンチャーというよりも、成功する組織、ビジネスの方法論だ。
これをスタート当時、社員数人の時代から続けているという。
すごいと思った。

よくある「個々人の自由で、勝手にやらせて、高いパフォーマンスを」という感じではなく、組織戦を最初からやっていたというわけだ。

スゴイと思ったポイント2:洗練されたシミュレーションでビジネスを構築している

直感を数値化し、常に進化させる

たとえば、この駅前に書店をオープンしたら流行りそうだと思う。
それは、あくまで直感だ。

直感は絵の下書きのようなものだ。
ディテールを描き込む作業を中途半端にしてビジネスモデルを構築するから失敗するのだ。

直感という絵の下書きのディテールが、つまり数値化ということになる。
たとえば流行るという直感を、具体的な数字で検証してみる。

駅前を通る人の数、商店街の売り上げ、隣駅の書店の来客数、あるいは利益率、さらには家賃や人件費など様々な数字を集めて、実際に書店を開業したとして、想定される利益を計算するわけだ。

具体的な数値を集めて検証した結果は、たいていの場合、自分が漠然と想像したよりも低いはずだ。けれど、もちろんそこで諦めてはいけない。

細かく描き込んだ絵を、ちょっと遠い所から眺めながら、想像したよりも低い数値を最初の直感に近づける方法を考える。
何が予想と違っているのか、どうすればその数字を上げられるか。そこでまたアイデアが湧く。第二の直感だ。

その第二の直感は、最初のものよりも具体的になっているはずだ。書店の形、つまりビジネスモデルがより鮮明になるわけだ。

そのモデルをふたたび数値化する。集めるべき数字は、また別のものになるだろう。
直感を数値化し、そこからもう一段深い直感を引き出す。その直感を数値化する。この往復を繰り返しながら、より具体的なビジネスモデルを立ち上げていく。

たしかに、ビジネス思考といえば、ビジネス思考ではある。
ただ、これをインターネットビジネスをやっている人が話していることが、スゴイ。

よくあるインターネットベンチャーの論理は「ニーズがあることをする」「ユーザー数がすべて」「ユーザー当たり、X円が見込める」という感じで、なかば妄想的な計画を以って、ビジネスプランとするようだ。「で、どこからお金が生まれるの？」

しかし、三木谷浩史さんは、かなり現実的な人らしい。
具体的な数字で検証して、絵を描きこんでいく。そこからアイデアを使って、さらに具体的なものにする。その往復で、精緻なビジネスモデルを立ち上げていくという。

まったく違うスタイルだし、すごい。

スゴイと思ったポイント3:オリジナリティ一本槍でない考え方

差分＋オリジナリティ＝勝利

これは、現段階で負けているライバルに、勝つための思考法だ。
差分は、競争相手との差がどれくらいあるか。
たとえば料理店なら、料理の味、サービス、コストパフォーマンス、店の雰囲気などなど。
いろいろな部分で差があるはずだ。その中で、どの要素がライバルに差をつけられているかを調べて、まずその差分を埋める。

つまりどの要素においても、相手に負けている要素を消す。競合相手との差をまず埋めるわけだ。

その上で、自分たちなりのオリジナリティを付け加える。これをやれば、必ずライバルを抜ける。小学生でもわかる足し算だ。けれど、これが案外とできていない。

ライバルと同じことをしていても勝てない、独自色を出そうなどといって、オリジナリティのことばかり考える。だから勝てない。

ライバルが勝っているのは、そのライバルが他にはないオリジナリティを持っているからだ。差分を消す作業は、そのオリジナリティを消す作業でもある。

客の側からすればその時点で、2つの料理店は同等になる。
そこに自分たちのオリジナリティを加えれば、どちらを選ぶかは明白だ。

分解してそれぞれの要素について、相手との差分を解明する。そしてすべての差分を埋めれば、相手との差はゼロになるというわけだ。

相手との差をゼロにしておいて、そこに自分たちのオリジナリティを付け加えれば、自分たちの方がプラスになる。

相手との差を埋めて、はじめて自分たちのオリジナリティを生かせるのだ。

インターネットビジネスは、フロンティアで、誰もやっていないサービス、オリジナリティあふれるサービスをすることがすべてを決するように感じる。新しいビジネス、新しいアイデア、新しいサービス。オリジナリティ一本槍な雰囲気がある。

しかし、三木谷浩史さんは、地道なビジネス論、ビジネスでの戦い方を語る。
競争相手との差がどれくらいあるかを考え、その差分を埋める。
相手に負けている要素を消して、その上で、自分たちのオリジナリティを付け加える、と。

新しいサービス、新しいテクノロジーを使ったビジネス、そういうものがあふれにあふれている業界で、本質的なビジネス戦略を語っているのだ。

僕は、本書を読んで、三木谷浩史さんは、どんなビジネスでも成功させることのできるビジネスマンなのだと感じた。

考えてみれば、それもむべなるかな。

三木谷浩史さんは、日本興業銀行というリアルなエスタブリッシュメントなビジネスの側にいた経歴を持つ。
しかも、楽天は創業初期は、商店街を飛び込み営業していったそうな。

ということは、楽天はインターネットベンチャーというより、インターネットビジネスをしているゴリゴリの事業会社といった表現のほうが適切だろう。

成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著) #153

自分の小さな「箱」から脱出する方法　アービンジャー インスティチュート (著), 金森 重樹 (著), 冨永 星 (著) #151

本書の内容は、とても説明しづらいです。
それは、この本がストーリー調、小説風のつくりになっているからです。

ただ、この本は良書だ、と言っておきます。

Amazonの商品紹介には、本書の主張が端的に述べられています。

「身の周りの人間関係は実はすべて自分が原因で引き起こしている
ことに気づかせてくれる『自分の小さな「箱」から脱出する方法』。」

あの人が、、、
アイツがいなければ、、、
あいつのせいで、、、

そういう気持ちになった経験のある人は、多いでしょう。
ただ、その気持ちが「本当は」どんな原因で起こっているのかを深く考えることはなかなかないものです。

本書は、そういう気持ちが起きる「本当の」原因について考えさせてくれる機会をもたらします。

まあ、Amazonの商品紹介にあるように、自分が原因なのですが、、、（笑）

この本の効用は、心が安らぎ、安心でき、心の広い人間に変われて、人間関係がうまくなる、というところでしょうか。

人間関係は、トラブルがつきもので、複雑なものです。

そんな人間関係が良好になって、いい感じになる。

そういう一冊ですね。

良書です。

ビジネス書名作選をつくりました。

http://www.poseidonlabs.com/books-masterpiece.html

これまで断片的に色々と感想文を書いてきましたが、

そのなかでも、とりわけ「名作」「名著」「傑作」だと感じたものをピックアップ。

とはいえ、まだ未完成のリストだと思いますが。。。

とりあえず、現時点で、ざっとみたかぎりでリストアップしました。

適宜、追加していくかもです。

ビジネス書名作選

僕がイケア（IKEA）に対して、そもそも持っていたイメージは「安くて、デザイン性の高いものを売っている会社」そして、3兆円近い資産を有する世界でトップ10に入る億万長者「イングヴァル・カンプラード(Ingvar )」である。

本書には、イケアがどのように生まれ、どのように育ったのかが書かれている。
そして、それは創業者の物語でもある。

イケアの成功は、低価格であったことが非常に大きな割合を占めている。
つまり、そこそこの品質で、とびっきり安い価格の家具を売っているからこそ、誰もが買うというわけだ。

そして、その成功の秘訣を一言で言うと、大量生産である。

イケア総帥イングヴァル・カンプラードは、ケチで倹約家で、低価格が信条の男である。
彼がしたことは、均一の家具を大量に生産して、大量に売りさばくということだ。

現在、イケアはグローバルに活動しており、世界の36の国と地域に合計278店舗を展開しているが、販売している商品は、いくつかの例外を除いて、共通しているという。
つまり、イケアは全世界に均一な家具を販売しているというわけなのだ。

そして、もうひとつの要因「デザイン性」についてだ。
そもそも、イケア創業者には、デザインの才能や美的感覚はほとんどなかった。
それは、現実の生活とかけ離れていたということが理由としてある。

そういう状況下で、カンプラードの部下たちの推進によって、デザインを完全にあきらめるのではなく、デザインに生産性を伴わせ、安く大量生産できるようにしていったのだ。
だが、基本的に、カンプラードの頭にあったのは、価格・価格・価格であったのだが。

そういうイケアの物語。
興味深い。

IKEA 超巨大小売業、成功の秘訣 (単行本) リュディガー ユングブルート (著) #138 you can buy this book on Amazon.

本書は、有名企業コカ・コーラの元社長・COOで、バークシャー・ハザウェイのウォーレン・バフェットとも親しい人物であるドナルド・キーオの著書。

逆説的な表現ではあるけれども、10の法則が1つでも当てはまるならあなたの仕事は高確率で失敗だ、という話。

印象的だったのは、「法則1　リスクをとるのを止める」。

生活が楽になり、豊かになり、快適になると、リスクをとるのを止めようという誘惑が強くなる。
これは、成功がもたらす大きな病のひとつだ。年齢が高くなるほど、この誘惑に負けやすくなる。年齢が高いといっても、六十歳になればという意味ではない。四十歳でもこの病にかかる。こう考えるのだ。「これまで苦労の連続だった。心配して夜も眠れないことが多かった。そろそろ、心配するのは誰かに任せよう。いまのままで満足だ」

たしかに、リスクをとったとしても、うまくいかないということも多々ある。
しかし、リスクをとらなかったとして、安心して長生きできるのかというと、意外にそうでもない。

リスクをとることなく死亡した企業はたくさんあるそうだ。

リスクをとらず、現状に満足したまま生きていくのも、まあいいかもしれない。
しかし、それでは、いつまで経っても、現状維持のままで、変わり映えのしない、単調な日々を繰り返して死を待つだけだ。

現状に満足せず、リスクをとって、何がしかの行動をとるということは、社会にとっても、人生にとっても素晴らしいことのように思う。

本書にもあるように、リスクをとって航海に出たからこそ、コロンブスは新大陸を発見できたのであり、リスクをとったからこそ、アメリカが生まれた。

リスクをとったからこそ、偉大な企業が生まれ、リスクをとったからこそ、新しいイノベーションが生まれる。

計算したリスクを多少はとって、新しい一歩を踏み出してみたいと思う。

ビジネスで失敗する人の10の法則 ドナルド R キーオ (著), 山岡 洋一 (翻訳) #137 You can buy this book on amazon.

今回の読書感想文は、アンドリュー・グローブ氏と石橋信夫氏（以下、敬称略）の自伝である。

アンドリュー・グローブは、世界最大の多国籍半導体メーカー・インテルの共同創業者。
そして、石橋信夫は、大手住宅総合メーカー・大和ハウス工業創業者。

彼らは、どちらも兆円単位の大企業（インテル、大和ハウス工業）を創業したという経験で共通している。

そして、もうひとつ、彼らには重要な共通点がある。
それは、「強烈な戦争体験者」であるということである。

アンドリュー・グローブは、もともとハンガリーで生まれ育ったが、第2次世界大戦とドイツ軍進行に伴うホロコーストを経て、ハンガリー動乱のさなかにオーストリアに脱出、米国に亡命するといった体験をしているのである。

たとえば、アンドリュー・グローブのおば・マンツィは、第2次世界大戦下、家族全員がポーランドにある強制収容所に送られた。それもアウシュヴィッツと呼ばれた強制収容所である。

彼女は、戦争前に腕のいいお針子だったため、ドイツ兵の服を縫う工場に移されたが、ほかの家族は全員ガス室に送られ、結局、マンツィだけが一人生き残ったという。

それが身近なことである体験。
強烈である。

また、アンドリュー・グローブがハンガリー動乱のさなかにオーストリアに脱出する際のエピソードは、生死を分ける体験、生き抜くための脱出といった様子で印象的だ。

一方、石橋信夫は、大和ハウス工業創業者であるが、端的に述べれば、戦時中に捕虜としてロシアに連行され、シベリアの強制収容所にて、極寒の地で過酷な労働の日々を送ったのである。

石橋信夫のエピソードも極めて衝撃的で、実際にシベリア送りになった者がどのような体験をするのかが、ありありと伝わってくる。

それは、まさに過酷だっただろう。

印象としては豪胆な人物であろう、石橋信夫が『シベリア抑留時のことは、これまであまり語ろうとしなかった。意識的に避けたい気持ちがあったことは確かである。当時を思い出すこと自体、索漠とした感情を自分自身に強いることになるからだ』と語るほどの体験である。

彼はこう語る。

シベリアの生活をひと口でいえば、やはり飢えと寒さと重労働と、そして絶えず死と直面せざるをえない辛さであった。

食べ物もわずかな黒パンとスプーン一杯の砂糖、薄いスープのみ。加えての重労働。
栄養失調になる者、肺炎にかかる者が続出した。
ろくに治療も受けられず、死亡率は高い。

自ら命を絶った者も少なくない。
飢え、寒さ、病気にさいなまれながら、明日をも知れない身を重労働に駆り立てられる日々。

それが3年間。
その3年間の捕虜生活を経て、石橋信夫は日本に戻った。

彼らは、どちらも兆円単位の大企業（インテル、大和ハウス工業）を生み出した。

その背景には、これらの強烈なまでの戦争体験があっただろう。
少なくとも、その体験が、彼らの活躍を後ろから支えていたことは間違いない。

石橋信夫は、本書でこう述べている。

とっさの状況判断、敵味方の峻別、逆境時の身の処し方、集団をたばねるコツ、こういった経営者として必要な資質は皆、軍隊生活、とりわけ、シベリア時代にいやおうなく養われた。私はシベリアをこやしにここまできたといっていい。しかし、あの地には二度と足を踏み入れたくない。

実際に戦争を体験したくはないものだ。
しかし、これらの書籍を読めば、平和かつ安価に追体験できる。
恵まれた時代である。

僕の起業は亡命から始まった!―アンドリュー・グローブ半生の自伝―アンドリュー・S・グローブ (著) #129 You can buy this book on amazon.

不撓不屈の日々 石橋 信夫 (著) #130 You can buy this book on amazon.

本書は、Kleiner Perkins Caufield & Byers（クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ）のパートナーであり、クラリスの共同創業者、ルーカスアーツなどのCEOを勤めた著者、ランディ・コミサー氏が自身の人生を元に描き出した、半自伝的小説。

物語は、ベンチャーを立ち上げたいと望む若者レニーと、彼を導く自身（ランディ）によってつむがれていく。

本書で最も印象的だったのは、やはりランディの語る思想・生き方・ビジネス人生の歩み方の部分である。

彼が言っているのは、ビジネスを通して自分の人生を築くには2つのプランがあるということだ。

１．後配ライフプラン
２．生涯ライフプラン

１．後配ライフプラン
「やらなければならないこと」を優先させ、「やりたいこと」を後回しにするプラン。
義務をエネルギー源として金銭的な満足を得、その後、精神的な豊かさを享受する。
自分を捨てることが求められる。

２．生涯ライフプラン
「やりたいこと」を最優先させるプラン。
「やりたくないこと」をするより、もっと意味のあることに情熱を注ぎ、まず精神的な充足を得る。
金銭的な成功は副次的な要素と見なす。

ちなみに、１．後配ライフプランをもっと詳しく述べているので引用しておこう。

後配ライフプランでは、人生は二つの異なったステップに分類される。

ステップ１：一生懸命に働く。
ステップ２：定年退職後に人生を味わう。

私たちはみな、この後配ライフプランで教育されてきた。
シリコンバレーでも、後配ライフプランが動機づけとなって長寿を前提に定年退職までせっせと働き、そのあとでセカンドライフを味わうという人が多い。

ちなみに、この後配ライフプランには、2つの落とし穴があるそうだ。

ひとつは、まず、一般に、金さえ儲ければ、ステップ１の退職の時期を早めることができると思われているが、現実は甘くなく、実際に成功する人の数は極めて少ない。
つまり、そもそも、成功することが難しい。

二つ目は、運良くステップ２まで到達したとしても、ステップ１の生き方しか知らず、途方に暮れる人が多い、ということがある。

ランディ・コミサーが本書で語っているのは、ビジネスをよりうまくやっていく方法論ではない。
ビジネス人生の生き方について、である。

自分を捨て、後々の充足感のために、今、やらなければならないことを優先させて、「頑張る」のか。
自分自身が本当にやりたいと望んでいることをやり、意味あることに情熱を注ぎ、そのプロセス上で金銭を得るのか。

その選択肢を選ぶのは自分自身である。

ちなみに、２．生涯ライフプランを選んでしまった者はこう思う。

世間一般では、１．後配ライフプランが常識的な生き方だと思う。
それは、定年退職が一般的であり、また、セカンドライフという言葉が知られていることからもわかるだろう。

そのために、生涯ライフプランを選んだ者は、それが世間から認められるようになるまでの間、非常に世間体が悪いことになる。
なぜなら、一般的な生き方ではないからだ。

たとえば、「お笑い芸人」がそうだろう。
本当に「お笑い」が好きで、情熱を持って、「お笑い芸人」として知られたいと望む若者がいる。

彼は、きっと世間的に売れるまで、売れないお笑い芸人、収入的に低い人として、世間体は非常に悪い。
周囲からは冷たい視線を浴び続けることになる。
もちろん、売れてしまえば、手のひらを返したかのように、誰しもが賞賛してくるのだが。

このように、２．生涯ライフプランを選ぶには、それなりに犠牲もあり、覚悟も必要となるわけだ。

ただ、一方で、１．後配ライフプランを（無意識的にでも）選んだ人で、定年退職後を楽しみに、セカンドライフを充実させるぞ、と意気込んでいたけれども、実際に退職してみると、仕事しか知らずに生きてきたために、気の抜けてしまったようになってしまう人もいるそうだ（それが落とし穴の２つ目なのだが）。

どちらが正しいということはないだろう。
どちらを選びたいと思っているか、どちらの人生を生きたいと思っているか。
そういうことだ。

ランディ・コミサー―あるバーチャルCEOからの手紙 ランディ・コミサー (著) #128 You can buy this book on amazon.

かの有名な「鉄鋼王」アンドリュー・カーネギーの自伝。
本書は、昔ながらの価値観、倫理観、行動指針がもたらす自然展開の成功物語であり、後に続く者たちにとって、極めて有益な情報源である。

その価値観とは、勤勉、誠実、質実剛健。
きちんとしていて、しっかり者。
堅実で、真面目、実直、信頼できる、働き者。
そういう素晴らしいパーソナリティを持った者が、報われる典型例がこのアンドリュー・カーネギーだといえよう。

そもそも、カーネギーはスコットランドのダンファームリンで手織り職人の長男として生まれた。
産業革命のあおりを受けて、仕事に困ったカーネギー一家は、アメリカへ移住。
無一文（借金を抱えて）で、アメリカにわたり、紡績工場、電報配達の仕事を12歳くらいからしていた。
その後、真面目に前向きに学び、スキルをあげていったことで、目上の人が目をかけてくれるようになる。

彼の姿勢は、本書でこう述べられている。

『なにか新しいことを学ぶ機会があるなら、それをとらえて逃がさず、自分の知識を試してみるということは大切である』

そうして、トーマス・スコットに目をかけてもらうようになり、ペンシルバニア鉄道へ入社、昇進していく。
その後は、ペンシルバニア鉄道での仕事をしていく過程からの派生で、鉄橋会社、製鉄会社など、色々な新規事業を行い、著名な実業家として知られるようになる。

そういう一大事業家の人生。
本書を読んで、追体験してみるのもいいかもしれません。

カーネギー自伝 アンドリュー カーネギー (著), 坂西 志保 (翻訳)#127 You can buy this book on amazon.

記録をテーマに、記録を活用して仕事で成果に結びつける方法やテクニックについて紹介しているのが本書。

個人的には、コミュニケーションの武器とする趣旨の内容（第６章 記録で、人脈が10倍に広がる「記録コミュニケーション術」）が参考になった。

基本的に、自分自身もメモ魔であることから、記録は馴染み深いものだが、記録をコミュニケーションに活かすという観点は、自分としては斬新で役に立つ話だ。

具体的には、コミュニケーションツールとして持つもので、名刺ともうひとつ「プロフィールシート」を使っているという点。

A3サイズの用紙の裏表に、自分の活動記録やプロフィールを掲載した、いわゆるミニリーフレットのようなもの。情報量が多いので、自分から色々と話さなくてもコミュニケーションがとれるので、ありがたい。A4サイズ4枚を2枚ずつ並べて、両面コピーをして、A3サイズ一枚にするそう。

もうひとつは、『プレゼント（頂き物）を記録する／記録を活用して、「ありがとう」は4回言う』こと。

著者は、頂き物リストとして、プレゼント（頂き物）を日付・人・ものを記録するようにしているそうだ。

１．プレゼントを頂いたとき
２．プレゼントを頂いた日の別れ際
３．プレゼントを頂いた翌日
４．プレゼントを頂いた1週間後

『お礼は、コミュニケーションの潤滑油ですから、頂き物のお礼は欠かせません』と聞き、なるほどと思う。

プレゼントだけでなく、さまざまなことを記録して、お礼を言ったりして、コミュニケーションを図りたいと思った。

大事なことはすべて記録しなさい 鹿田 尚樹 (著)#117 You can buy this book on amazon.

メールの書き方。
それは、重要ではあるが、なかなか学ぼうとはしないカテゴリのことだった。

つまり、一日に何十通もメールを書いたり、読んだりしているにもかかわらず、特にメールの書き方を学んだりしようとは思っていなかったというわけだ。

学び方は、独学、場数で理論面や他者の意見を聞いたことはあまりなかった。

しかし、テーマ的に関心はあったし、重要性も認識していたので、機会があり、本書を手に取った。

読んだあと、メールをやりとりする際の、意識がかなり変わった。

本書の主張を客観的に述べると、「7つの仕掛け」、禁断のテクニックで、ビジネスがうまくいき、人脈も広がり、人生を変えるメール・テクニックを学ぼうというものだ。

ただ、僕が本書から学んだこと、意識が変わったのは、テクニックというよりも、「こういうメールを送ってもいいのだ」というある種の許し、価値観の変化であった。

端的に、その変化を語るならば、これまで書いていたような事務的な、無機質なメール文ではなく、より大胆に、より感じたことを率直に表現しても大丈夫なのだと気付いたということだ。

これまで、ビジネス上、礼儀を重んじて、思ったこと・感じたことでも、意識して文章上から削除したり、書かなかったりすることがあった。しかし、本書を読んで、思ったこと・感じたことがあれば、素直に書いていいのだ、多少オーバーリアクションでも許されるのだ、と感じることができた。

これを機に、多少、よいメール文章が書けるようになったと思う。

たった1通で人を動かすメールの仕掛け 浅野 ヨシオ (著) #115 You can buy this book on amazon.