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	<title>1,000冊読書感想文を書くとどうなるか？ &#187; 自己啓発</title>
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	<description>つれづれなるままに。読んだ本の記録を残すために。</description>
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		<title>絶対ブレない「軸」のつくり方 南 壮一郎 (著)  #158</title>
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		<pubDate>Fri, 17 Dec 2010 13:56:30 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[
知人の南壮一郎さんの処女作『絶対ブレない「軸」のつくり方』。
早速、重版がかかり、12,000部となっているそうです。
本書では、「楽天イーグルス創業メンバー」をつかみとるストーリーについて描かれています。
この本から感じ取った強いメッセージ
本書から私が感じ取ったこと、それは『何でもやってみればいいんだ』ということ。
著者の南さんは、大学卒業後、モルガン・スタンレー証券に入社。
しかし、幼少期よりの夢であるスポーツビジネスへの憧れを抑えきれず、2003年に独立、ツテもコネも何もない、ゼロからの挑戦を始めます。
そこで彼がしたのは、世界最大のスポーツマネジメント会社IMGの会長、役員全員への手紙攻撃。
アタックあるのみ。
そこから、メジャーリーグ30球団すべてに手紙を送り、スポーツ・エージェントにもアタック。猛烈にアピール。
そして、新球団設立というニュースを見て一念発起して、楽天の三木谷浩史氏に直談判。
「楽天イーグルスの創業メンバー」の座を獲得することになるのです。
本書からは、『主体性の大切さ』『行動の大切さ』がビシバシ伝わってきました。
「やりたいなら自分でドアをこじ開けろ！」
トライすること。
何かやってみること。
何でもやってみること。
そういう行動の大切さを再認識した一冊。
絶対ブレない「軸」のつくり方 南 壮一郎 (著)  #158
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		<title>なぜ「そうじ」をすると人生が変わるのか？志賀内 泰弘 (著)  #157</title>
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		<pubDate>Sun, 12 Dec 2010 15:12:05 +0000</pubDate>
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		<category><![CDATA[成功本]]></category>

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		<description><![CDATA[
先日、重版が決定しました拙著『30代で年収3000万円を実現した300人に聞いた！稼げる人、稼げない人』を書く上での調査もあり、成功者と呼ばれるような人には、人一倍会ってきたと思います。
そうしたなかで気づかされるのは、今ある、その成功が一朝一夕に、ある日突然手に入ったものではないということです。
つまり、彼らのほとんどは（もちろん、全員ではないですが）、コツコツと努力や経験、ノウハウ、信頼を積み重ねていった結果、現在に至っているというわけなのです。
「そうじ」と経済的成功の関連性・・・
本書のテーマは「そうじ」であって、経済的成功とは縁遠いような気もします。
しかし、実際にはとても関連性の強いことだといえます。
たとえば、次のような文章・・・
気の遠くなるほどの量があっても、一億から１を引けば、残りは間違いなく９９９９万９９９９になる。
そう信じてやるだけだ
コツコツコツコツ・・・
一歩一歩着実に積み上げていくという姿勢。
とても素晴らしい価値のあることだと思います。
人の目の前でポイッとゴミを捨てる人を、あなたは「信用」できるでしょうか。
空缶を車の窓から中央分離帯へ投げ捨てる人。
タバコの吸殻を、舗道に捨てる人。
その人たちは、実は、自分の一番大切な「信用」を捨てているのです。
信頼の積み重ね。
ゴミをポイ捨てする人は信用を捨てている。
反対にゴミを拾う人は信用される価値があります。
日頃の行い、態度ひとつをきちん、きちんとしていると、それを見ている人は評価してくれます。
しかし、そういうところがきちんとできていないと、信用されなくなってしまいます。
全員ではないですが。
そうじて、ひとつひとつの細かいところも、きちんきちんとしていること。
その積み重ねが大きな差を生み出すのです。
そういうことを感じ、回想した本でした。
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		<title>崖っぷちで勝つランチェスター社長学　 竹田陽一(著)#154</title>
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		<pubDate>Thu, 30 Sep 2010 14:55:40 +0000</pubDate>
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				<category><![CDATA[哲学系]]></category>
		<category><![CDATA[富を築く]]></category>
		<category><![CDATA[経営戦略]]></category>
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		<category><![CDATA[栢野克己]]></category>
		<category><![CDATA[社長]]></category>
		<category><![CDATA[竹田陽一]]></category>

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		<description><![CDATA[
成功者に見られる二つのタイプ
著者の竹田陽一氏は、3-40年前、企業調査会社に勤め、
企業の信用調査や倒産取材の仕事をしていたので、多くの社長と出会っていた。
その頃、ナポレオン・ヒルがアンドリュー・カーネギーの提案を受けて、
まとめた『巨富を築く１３の条件』、『成功哲学』が出版されていたそうだ。
竹田陽一氏が多くの社長と会っていくなかで、ナポレオン・ヒルの言うとおり、
燃えるような願望をもつとともに大きな目標を掲げ、
バリバリと仕事を進めて短い期間に大きな会社にした社長もいたそうだ。
このタイプの社長は、たいてい20代で独立しており、
朝が早く一年間に5000時間以上仕事をして、
竹田氏いわく「人間ブルドーザー」といえるような人で、
先天的成功者と名付けた（もちろん、このタイプのなかには、
やりすぎや手の広げすぎが原因で倒産する人もいるらしい）。
ところが、業績が良い別の会社の社長はというと、そうでもないのだった。
このタイプの人のやり方をまとめると、以下のようになる。
1.はじめは当面の生活費を稼ぐために、小さな事業を始めた。
2.特別大きな目標などなく、目の前の仕事に
とにかく長時間労働で一所懸命に取り組んだ。
3.この状態を10年ぐらい続けたとき経済的に
ゆとりがでてきたので、経営戦略の研究に取り組んだ。
4.経営戦略の研究をしていて「これが最も大事な原則だ」と
書かれていたので、素直にそのとおりにやってみた。
5.原則に従った経営を何年か続けているうちに、
売上がグングン伸びて利益性も良くなった。
6.このような成功体験が自信につながり、
今までよりは大きな目標が定められるようになったばかりか、
経営に対する意欲も強くなった。
このタイプは後天的成功者で、
独立したときの年齢は30-35歳が多くなっている。　
このように、成功者には、先天的成功者の強者型人間と、
後天的成功者の弱者型人間の２つのタイプがいる。
しかも、後天的成功者のほうが10倍以上多かったそうだ。
竹田陽一氏は、この２つのタイプを対照させて表現している。
弱者型タイプ
1.長時間労働
2.戦略の研究
3.実行
4.高い実績
5.自信
強者型タイプ
1.願望
2.大きな目標
3.長時間労働
4.大きな業績
以上が本書『ランチェスター社長学』に書かれた成功者の分析である。
僕は、竹田陽一氏と同じように成功者に取材してきた。
具体的には、30代で年収3000万円を実現した人を110人。
そういう過程を経て、あらためて本書を読むと、
竹田陽一氏と同じ結論に至ることに気づかされた。
僕は、この成功者の２タイプを「おっとり成功者」と「ガンガン成功者」に分けた。
世の中には、「おっとり系」と「ガンガン系」がいるのだ。
「ガンガン系」は、外向的で能動的、自分の思うがまま、
営業でもガンガン売り込むことのできる性格の人のことだ。
そして、「おっとり系」は、内向的で受動的、おっとりしていて
着実にコツコツが得意な性格で、相手の気持ちを意識しすぎて
売り込みできずにいるような性格の人のことだ。
関連：「おっとりした人が成功するための7つのステップ」レポート
僕の主張と竹田陽一氏の主張は若干、異なる部分がある。
後天的成功者・おっとり成功者は、必ずしも経営戦略の勉強をしているとは言えず、
前職時代の経験や人脈、ノウハウを活用することが
重要なポイントであると感じるのに欠けている点などだ。
とはいうものの、僕にとってありがたく、
また「やっぱり！」という気持ちになったのはうれしかった。
それは、3-40年前に竹田陽一氏がその実体験から得られた洞察が、
僕が得た洞察とほとんど同じだったからだ。
そして、そのことは、社会の「おっとり系」にとっては素晴らしいことなのかもしれない。
なぜなら、「おっとり系」は成功者のなかでも大きなシェアを占めており、
また、その方法論、おっとり成功者への到達ルートの分析がなされているからだ。
ちなみに、僕が調査の上で得た「おっとり成功者」「後天的成功者」の
成功ルートについてお話しておきたい。
彼らは、おおむね、前職時代、独立時代の流れの中で、
「下積み」「種まき」「不遇の時代」を経験している。
なぜなら、おっとり系は、人間関係、信頼関係をベースに
顧客数、売上、利益が増加していく傾向にあるからだ。
人間関係、信頼関係の醸成には時間がかかる。
だから、それらの時代を経験するのだ。
ただ、いったん増加しだすと、口コミ・紹介が起こっていくために、
急ペースで増加していくことになる。
それがおっとり成功者の典型パターンだ
（もちろん、例外もあるし、そのパターンもいくつかに分類できる）。
僕の場合の「おっとり成功者」と「ガンガン成功者」の
成功者の２タイプの対照表は以下のとおり。

若干、違うと思う部分はあるにせよ、
3-40年前にすでに同じような洞察を得られていたことを知って、
驚きと同時に安心と自信を持った。
ということは、成功法則、というか、デキる人、うまくいく人の
パターンやタイプ、到達ルートなど（やっぱり俗に言う「成功法則」でしょうが）は、
時代が変わっても、3-40年前も現在も変わらないものなのだ。
本書を読んで、僕はそういうことを思った。
崖っぷちで勝つランチェスター社長学　 竹田陽一(著)#154
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		<title>成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)  #153</title>
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		<pubDate>Wed, 25 Aug 2010 11:59:38 +0000</pubDate>
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				<category><![CDATA[ビジネス書全般など]]></category>
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		<category><![CDATA[三木谷浩史]]></category>
		<category><![CDATA[増田宗昭]]></category>

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		<description><![CDATA[成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)

僕は、敬愛するウォーレン・バフェットの例に倣って、おニューなビジネスよりも、オールドなビジネスのほうが好きだ。
ドットコムなビジネスよりも、食品、コーヒーショップ、日用品、インフラのような長期的な試練に耐えてきたようなビジネスのほうが好きだ。
なぜ、おニューなドットコム的なビジネスとは距離を置きたいのかというと、そういうビジネスはたしかに興奮や情熱、スピード感にあふれてはいるのだが、あまりにスピードがありすぎて、すぐに陳腐化してしまい、長期的にずっと続けていくようなビジネスではないからだ。
なぜ、そんなにすぐに陳腐化してしまうのかというと、テクノロジーの進展ペースが非常に速く、次々に新しいものが出てくるために、技術的なアドバンテージ、競争優位性が長い時間維持していることが難しいからなのだ。
ヤフー、グーグル、そして、それ以外のいわゆる”ポータルサイト”の死屍累々っぷり。
アメリカだと、AOLができて、タイム・ワーナーと合併して、AOLタイム・ワーナーになって、ITバブル崩壊で合併を解消して、AOLと。
みんなmixiを使うようになったと思ったら、facebookが増えてきて、twitterもみんなしだして・・・
ケータイでは、モバゲーやグリーっすか？
じゃあ、正直10年後に、同じようなサービスで同じような収益を上げている会社って、どんだけあるのか？
そして、これらの大手企業のきらびやかな台頭の影に、どれだけの無数の死体が積み上がっているのか。
若干、気分が盛り上がってきたので論じてみたいが、おニューなドットコム的なビジネスのなかには、現時点で、株主に恩恵を与えていない企業も多い。
たとえば、ドリコムとミクシィ。
ドリコム
2006/02/13始値：3,470,000
2010/8/25：267,300
ミクシィ
2006/09/15始値：1,475,000
2010/8/25：409,000
これは、どうなんだ、と。
株式の市場公開時の価格と現在の株価を比較すると、
ドリコムは92.3%マイナス。
ミクシィは72.3%マイナス。
たしかに、株式投資は自己責任とはいえ、株主にとって、好ましい状況とはいえない現状、経営者および取締役会に何らの責任もないとは思えない。
こういう話は、単純に僕の趣味嗜好であって、おニューなドットコム的ビジネスが大好きだという人は多いし、それを否定するつもりもない。
ただ、僕がビジネスをするのであれば、ポッと現れて、泡のように弾けてしまうような、「5年内にイグジット（まあ、売却とか、譲渡とか、上場とか）する」感じの波乗りビジネスではなく、本当に長期で、顧客に向き合った、ロングなビジネスがしたいと思うだけだ。
まあ、そういうことが僕のなかでバイアスとして存在している。
そういうことが背景にあるために、まあ「おニュー」ではない感じがするけれども、ドットコムーなビジネスをしている「楽天」創業者、三木谷浩史さんの本を手に取ったとき、正直「これもドットコムーな、シリコンバレー的な、ハイテクベンチャー的なニオイのするメッセージが書かれてるんかな？」と思っていた。
でも、実際に読んでみると、率直に言って、すごかった。
三木谷浩史さんは、インターネットビジネスを選んだからこそ、ここまで大きく成長できたのだと思う。
ただ、ここまで成長できたかどうかは別にして、彼はどんなビジネスを選んだとしても、たとえ、地ビール製造ビジネスを選んだとしても、成功させられる男なのだと感じた。
つまり、本書には、ドットコムーな、シリコンバレー的なにおいの話が書かれているのではなく、より普遍的な、あらゆるビジネスに通じる、三木谷流成功論が書かれていたのだった。
ここでは、大きく3点、僕が三木谷浩史さんはスゴイと思ったところについて述べてみる。
スゴイと思ったポイント1:組織的な意思統一と、日々の行動目標の整理をさせている
楽天では月曜日の朝、社員全員で自分たちの職場の掃除をすることになっている。
社員全員あわせても10人に満たなかった時代から、ずっと続けている習慣だ。
新入社員も役員も関係ない。全員で徹底的に掃除する。床に膝をついて、椅子の脚まで磨く。
会社の仕事で自分に無関係なものなどひとつもないのだということを、僕自身も含めて社員全員が確認するためにやっている。
楽天ではそれぞれの部署で、朝会を行っている。朝会では主に、その部署のメンバーが情報を共有するために、それぞれの部署の現状説明が行われる。1日の始まりに、今日の仕事のテーマを具体的に明確にするわけだ。
これは、毎朝、具体的な行動目標を立てていくことだ。
1日の仕事の始めに、今日の行動目標をきちんと整理する。
人間は弱くて、忘れやすい。
昨日、悔し涙を流したのに、今日はけろりとしている。
今日、理想を語っても、明日になれば忘れてしまう。
そういう生き物なのだ。
だから、誓いや目標を立てる。
今の自分の熱い気持ち、心に抱いた高い志を忘れないために。
けれど、その熱い気持ちも、そのままではいつか冷めてしまう。
楽天には、いくつか象徴的な儀式がある。
月曜日の全社をあげての朝会と、社員全員による掃除だ。
これは、楽天市場がスタートした頃、社員がまだ数人しかいなかった時代から続けている。
僕のインターネットベンチャーの先入観は、もっと革新的で、個性を重視していて、自由闊達で、個々人の自由裁量で何でもやらせている感じがしていた。
それは、アメリカのシリコンバレー的なイメージとグーグル社内などで語られるエピソード、そして、インターネットベンチャーで重要になってくる、属人的な高い技術を持つエンジニアたちの存在から感じたことだ。
しかし、楽天ではどうも違うらしい。
組織として、全社をあげて朝会をし、全員で掃除をさせている。
朝会では、現状説明などを含めて、組織全体としての意思統一をはかり、それと同時に、個々人にも日々の行動目標の整理をさせている。
これは、インターネットベンチャーというよりも、成功する組織、ビジネスの方法論だ。
これをスタート当時、社員数人の時代から続けているという。
すごいと思った。
よくある「個々人の自由で、勝手にやらせて、高いパフォーマンスを」という感じではなく、組織戦を最初からやっていたというわけだ。
スゴイと思ったポイント2:洗練されたシミュレーションでビジネスを構築している
直感を数値化し、常に進化させる
たとえば、この駅前に書店をオープンしたら流行りそうだと思う。
それは、あくまで直感だ。
直感は絵の下書きのようなものだ。
ディテールを描き込む作業を中途半端にしてビジネスモデルを構築するから失敗するのだ。
直感という絵の下書きのディテールが、つまり数値化ということになる。
たとえば流行るという直感を、具体的な数字で検証してみる。
駅前を通る人の数、商店街の売り上げ、隣駅の書店の来客数、あるいは利益率、さらには家賃や人件費など様々な数字を集めて、実際に書店を開業したとして、想定される利益を計算するわけだ。
具体的な数値を集めて検証した結果は、たいていの場合、自分が漠然と想像したよりも低いはずだ。けれど、もちろんそこで諦めてはいけない。
細かく描き込んだ絵を、ちょっと遠い所から眺めながら、想像したよりも低い数値を最初の直感に近づける方法を考える。
何が予想と違っているのか、どうすればその数字を上げられるか。そこでまたアイデアが湧く。第二の直感だ。
その第二の直感は、最初のものよりも具体的になっているはずだ。書店の形、つまりビジネスモデルがより鮮明になるわけだ。
そのモデルをふたたび数値化する。集めるべき数字は、また別のものになるだろう。
直感を数値化し、そこからもう一段深い直感を引き出す。その直感を数値化する。この往復を繰り返しながら、より具体的なビジネスモデルを立ち上げていく。
たしかに、ビジネス思考といえば、ビジネス思考ではある。
ただ、これをインターネットビジネスをやっている人が話していることが、スゴイ。
よくあるインターネットベンチャーの論理は「ニーズがあることをする」「ユーザー数がすべて」「ユーザー当たり、X円が見込める」という感じで、なかば妄想的な計画を以って、ビジネスプランとするようだ。「で、どこからお金が生まれるの？」
しかし、三木谷浩史さんは、かなり現実的な人らしい。
具体的な数字で検証して、絵を描きこんでいく。そこからアイデアを使って、さらに具体的なものにする。その往復で、精緻なビジネスモデルを立ち上げていくという。
まったく違うスタイルだし、すごい。
スゴイと思ったポイント3:オリジナリティ一本槍でない考え方
差分＋オリジナリティ＝勝利
これは、現段階で負けているライバルに、勝つための思考法だ。
差分は、競争相手との差がどれくらいあるか。
たとえば料理店なら、料理の味、サービス、コストパフォーマンス、店の雰囲気などなど。
いろいろな部分で差があるはずだ。その中で、どの要素がライバルに差をつけられているかを調べて、まずその差分を埋める。
つまりどの要素においても、相手に負けている要素を消す。競合相手との差をまず埋めるわけだ。
その上で、自分たちなりのオリジナリティを付け加える。これをやれば、必ずライバルを抜ける。小学生でもわかる足し算だ。けれど、これが案外とできていない。
ライバルと同じことをしていても勝てない、独自色を出そうなどといって、オリジナリティのことばかり考える。だから勝てない。
ライバルが勝っているのは、そのライバルが他にはないオリジナリティを持っているからだ。差分を消す作業は、そのオリジナリティを消す作業でもある。
客の側からすればその時点で、2つの料理店は同等になる。
そこに自分たちのオリジナリティを加えれば、どちらを選ぶかは明白だ。
分解してそれぞれの要素について、相手との差分を解明する。そしてすべての差分を埋めれば、相手との差はゼロになるというわけだ。
相手との差をゼロにしておいて、そこに自分たちのオリジナリティを付け加えれば、自分たちの方がプラスになる。
相手との差を埋めて、はじめて自分たちのオリジナリティを生かせるのだ。
インターネットビジネスは、フロンティアで、誰もやっていないサービス、オリジナリティあふれるサービスをすることがすべてを決するように感じる。新しいビジネス、新しいアイデア、新しいサービス。オリジナリティ一本槍な雰囲気がある。
しかし、三木谷浩史さんは、地道なビジネス論、ビジネスでの戦い方を語る。
競争相手との差がどれくらいあるかを考え、その差分を埋める。
相手に負けている要素を消して、その上で、自分たちのオリジナリティを付け加える、と。
新しいサービス、新しいテクノロジーを使ったビジネス、そういうものがあふれにあふれている業界で、本質的なビジネス戦略を語っているのだ。
僕は、本書を読んで、三木谷浩史さんは、どんなビジネスでも成功させることのできるビジネスマンなのだと感じた。
考えてみれば、それもむべなるかな。
三木谷浩史さんは、日本興業銀行というリアルなエスタブリッシュメントなビジネスの側にいた経歴を持つ。
しかも、楽天は創業初期は、商店街を飛び込み営業していったそうな。
ということは、楽天はインターネットベンチャーというより、インターネットビジネスをしているゴリゴリの事業会社といった表現のほうが適切だろう。
成功の法則92ヶ条 三木谷 浩史 (著)  #153
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