日時：６月２７日(土)１６時～１８時（受付は１５分前から）
会場：ランチェスター経営　会議室

ランチェスター経営（株）の会議室に、16名（イスだけの方2名）もの参加者に集まっていただきまして、ありがとうございます！大盛況でした！！

やっぱり大盛況だった週末起業セミナー＆おっとりセミナー終了（伊佐＠ランチェスター経営、一言（多い？）ブログ）

おっとりした人が成功するための７つのステップセミナー in 熊本(2009.06.26)【セミナー記録】

日時　平成21年6月26日（金）　19：00～21：00 (開場18：30～）
会場　崇城大学市民ホール（市民会館）第9会議室

崇城大学市民ホール（市民会館）にて、「おっとりした人が成功するための７つのステップセミナー」を講演させていただきました！

熊本に行った際は、主催者でお招きいただいた財研株式会社 畑岡社長と一緒に月刊タウン情報クマモトさんに伺いして、タンクマ編集長の日置氏に取材をしていただきました！

大変気さくな方で、たくさんの人を惹き付ける魅力をお持ちの方でした！
ご丁寧に対応していただき、ありがとうございました！

そこから、崇城大学市民ホール（市民会館）に移動して、セミナー開始。
35人もの方にご参加いただき、会場もほぼ満席状態にしていただきました！

言われてみれば確かにその通り！という気付きも多く、竹内さんの観察眼の確かさに感服しました。良い勉強の機会でした。大変ありがとうございました。（Kさま）

セミナーを主催していただき、また、今回、熊本にお招きいただいた、畑岡誠也さま、山下謙治さま、ありがとうございました！！

畑岡の会計発見(BLOG)｜財研株式会社
[おっとりした人が成功する為の7つのステップ」セミナー開催しました！ - 代表　山下のブログ！

本ブログもようやく100冊目になった。
100冊目は、それにふさわしいような名著である。

本書のタイトルには「ミラクル・ストーリー」とある。

これは「ホットペッパー」が4年で全国42版展開、売上約300億円、営業利益約100億円の事業となり、近年では500億円規模となったことを指しているのだろう。

ぼくにとっては、売上約300億円・営業利益約100億円の高収益モンスタービジネスについての、この種の企業秘密的な戦略情報、ビジネスシステムについて率直に書かれた本を、たった1,575円で手に入れることができることが「ミラクル」だと思う。

このモンスタービジネスは、何によって生み出されたのか。

ぼくが見るところ、それは「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」と「高度なパターン化・システム化」、「高い組織運営能力」によって生み出されたのだろう。

大きな、そして、鋭く研ぎ澄まされたシナリオは、迅速な拡張をもたらすように設計されており、高度なパターン化・システム化によって、労働力の迅速な戦力化を促し、高い組織運営能力がそれらを束ねる、という構図である。

まず、「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」について見ていこう。

『「まずは飲食コンテンツに集中する。
半径2キロのコア商圏でNTTデータの飲食件数のうち15%を獲得すれば、読者のマインドシェアを獲得できて、流通段階でみんなが自ら喜んで手にとって持ち帰るインフラができる。

その流通インフラが確立できれば、一気に効果のある媒体になれる。
その後に美容室、キレイ、スクール、リラクゼーション、ショッピングなどのコンテンツに展開を拡大する。
そして、街の生活情報誌になる。そのために、半径2キロにある街の飲食コア商圏内の飲食店へ、特に居酒屋へ営業に行く。
１／９スペースを3回連続で受注する。
1人1日20件の訪問を実行する」

これが『ホットペッパー』の勝つシナリオだった。』

「ホットペッパー」の勝つシナリオ、それは「研ぎ澄まされたシナリオ」であると同時に、容易にイメージしやすい、「これからどのようにすればいいのか？」という関係者全員の疑問に答えることのできる、シナリオである。

そして、「ホットペッパー」という高収益モンスタービジネスの根本であり、事業モデルであり、事業戦略であり、成功の秘密のひとつである。
つまり、「ホットペッパー」という高収益モンスタービジネスの基本レシピこそが、このシナリオなのである。

このシナリオは実に驚嘆に値する。
地域密着によるエリア支配、コア商圏におけるシェアの拡大、流通インフラの確立、拡張性の方向性とエレガントなまでに美しい。

ぼくは、この『「ホットペッパー」の勝つシナリオ』を見たとき、思った。
「ぼくも、こんなエレガントなシナリオを描いてみたいものだ」

もちろん、シナリオが美しいだけでは不十分である。それは、そのシナリオを実現するために行動しなければならないからだ。
その行動段階に組み込まれた仕組みが「高度なパターン化・システム化」である。

「ホットペッパー」は、組織構成として1,500名によって構成されているそうだが、その85%は非正社員だという。
また、創刊当初から、業務委託と契約社員（3年の契約社員）とアルバイトによって創られたという。

非正社員がほとんどの組織で、十分なトレーニングに基づくスキルを要する仕事をこなす、ということは非常に難しい。

にもかかわらず、そのような組織であった「ホットペッパー」がなぜ、ハイスピードの拡大を達成できたのか。

その答えのひとつが
「高度なパターン化・システム化」だ。

『後の営業戦略の中核となる「コア商圏・飲食・居酒屋・１／９・３回連続受注・20件訪問・インデックス営業」というコンセプトが生まれ、それを「念仏」と呼んだ。

「人通りが多く飲食店が集積する中心地を営業活動のコア商圏として設定し、飲食店のなかでも居酒屋にフォーカスして訪問する。情報量を確保できる１／９スペースを３ヵ月連続＝３回連続セットで受注する。そのために一日20件を必ず営業訪問する」

一人ひとりがその念仏を唱え、自分の行動がその行動基準から外れていないかを毎日のなかで確認できる、それが「念仏」だった。
成功のコンセプトを日々の具体的な行動に落とし込むことが、もっとも大切なことだ。』

まずは、行動プロセスのパターン化・システム化である。
この「念仏」もまた、シナリオと同様に美しい。

非正社員であれ、この「念仏」を唱えているだけで、自分の行動がシステムに沿っているのか、そうでないのかを判断できるからだ。
「念仏」そのものも、非常にシンプルに営業戦略がまとめられており、非正社員が迅速に戦力化され、ハイスピードの拡大を達成できた背景が見える。

この「高度なパターン化・システム化」は、営業戦略のみならず、よりミクロの営業現場での対処でさえ、徹底されている。

『実はニーズは多様化していない。
『ホットペッパー』でも当初、顧客ニーズが多様化しているのに、それを型にはめるのは危険だという反対意見が出た。
型にはめることは個人の個性や成長を阻害するという反対意見も出た。
しかし、顧客ニーズを整理して絞り込むと、
団体をとりたい
回転率をあげたい
客層を変えたい
顧客単価をあげたい

せいぜいそんなものだった。

それら各々の課題を解決できた原稿パターンやクーポン内容パターン、それらの課題を解決できる商品設計や流通設計やプロモーション計画をまとめたツールパターンを用意した。
そのツールパターンを使った5分間の営業トークの完全シナリオをつくり、それを新規営業の「型」として完全に暗記して繰り返し、繰り返し徹底的に訓練した』

最初に顧客ニーズの分析によって、ニーズが多様化しておらず、実際には、『団体をとりたい・回転率をあげたい・客層を変えたい・顧客単価をあげたい』というニーズくらいであることを明らかにした。

次に、それぞれの課題に対応するアプローチをパターン化し、ツールパターンを用意。それらを「型」としてトレーニングする。

このような仕組みがあるからこそ、非正社員をインスタントに戦力化することが可能になるのである。

思わずうなってしまう。

最後の「組織運営」については、今のところ興味があまりないので、本書を読んでいただくとして、『フラット、業績把握、モチベーションを高める仕組み、評価システム』とスキのないつくりとなっている。

ぼくは本書を読み終えたとき、思った。

「ホットペッパー」が4年で売上約300億円、営業利益約100億円の事業となり、近年では500億円規模となったことは決して「ミラクル」ではないのだ、と。

思わず、美しいと言ってしまうほどの「研ぎ澄まされたシナリオ・ビジョン・ルート」と「高度なパターン化・システム化」、「高い組織運営能力」があるからこそ、そうなったのだ。

つまり、合理的に築き上げられたものであり、「なるべくしてなった」のだ。

ぼくは、別にこの読書感想文を書くことにお金をもらってはいない。

だが、ビジネスに関わる人であれば、本書に1,575円分以上の価値を見出すことは間違いないと思っている。

だからこそ、ぼくは1,575円の本書を押し売りしよう。

Hot Pepperミラクル・ストーリー – リクルート式「楽しい事業」のつくり方」 平尾 勇司 (著) #100 You can buy this book on amazon.

次々とM&Aを展開して伸び続ける日本電産の創業者で著者の永守重信氏が、自身の経営哲学について語ったのが本書。

日本電産は業界の限られた法人相手のビジネスのため、個人的に接点はない。
けれども、伝え聞くところによると、素晴らしい経営をされているとのこと。
ひとつ、そのエッセンスの一部でも学ばせていただきたいと思い、本書を手に取る。

永守重信氏自身が、まったく何もないところから、仲間三人と日本電産を設立し、現在、売上高6,134億円の企業グループにまで育て上げてきただけあって、ビジネスの本質についての話や、経営、とりわけ大きな組織運営をしていく上で重要な話が多かった。

個人的に心に響いた部分は三点。
最初に響いたのは、永守重信氏が会社設立時に掲げたモットー。

私たちは「他人のやらないことをやろう」をモットーにしました。

他人のやっていることであれば、もちろん、直接競合してしまうので、価格競争になりがちだ。つまりは、「他人のやらないこと」をやるということは差別化というわけであるが、同時に、何か価値あるものをやりたいという意思の発露であるとも見ることができる。他人のマネをしていてもつまらない。それは生き方とも言える。

次に響いたのは、「サラリーマン根性」という言葉について。

「サラリーマン根性」という言葉があります。これを私は時間の切り売りと解釈しています。

つまり、「私は朝八時に出勤して、五時まで会社にいます。ロクに注文を取ってもこないし、入社して五年間何一つ新製品開発をした実績はありません。しかし、毎日会社に出てきているので八時間分の給料をください」というのが、サラリーマン根性だと定義づけているのです。

いくら優秀で、やる気のある人を採用しても、周囲にこんな社員がいれば、新人はすぐにダメになってしまいます。

サラリーマンとしての最適化戦略としては、いかに仕事をせず、働いたように見せ、きちんと給料をもらいながら評価されるか、であることから、この「サラリーマン根性」は当然の帰結と見ることもできる。

ただ、経営者側としては、このようなサラリーマン根性は言語道断であるし、価値のない社員といえる。

注文もとらず、商品開発もしない。かといって、時間だけ社内にいるので給料をください、というのでは、給料に見合った働きをしていないのは明白。

経営者側としては、このような社員を生み出さないこと、入れないことが肝要であろう。

最後は、「営業」について、ふたつの文章から。

事業の基本は販売
成功しているベンチャー企業の共通点は販売力の強さなのです。

商売に王道はない
営業活動の基本は、訪問件数、訪問回数の積み重ねです。これは万国共通で、オフィスから電話をかけるだけで新規の注文がとれるようなビジネスはありません。

次のようなデータがあります。わが社が経営権を取得したある名門企業と日本電産は、かつてマーケットで競合していました。

当時、日本電産の営業社員が毎月百二十件以上お客様を訪問していたのに対して、この名門企業の月平均の訪問件数は二十件程度でした。この差がそのまま売上や利益の差になっていたのです。これが、商売に王道はないことを見事に証明しています。

事業の基本、成功しているベンチャーの共通点は、販売力の強さ、営業力というわけだ。

いかに売上高6,134億円の大企業といえど、肝心要な部分は、営業であると認識しているのだ。

加えて、商売に王道はなく、営業活動の基本は、訪問件数、訪問回数の積み重ねであると断じている。

ついつい、色々なところに訪問して営業したくなるデータである。
ベーシックであり、時代によってその価値を失わない話である。

情熱・熱意・執念の経営 すぐやる! 必ずやる! 出来るまでやる! #99 You can buy this book on amazon.

〈ほっかほっか亭〉の創業者の一人でありながら、「面白いことをやりたくて」退社、たった一人で〈フレッシュネスバーガー〉を創業した著者、栗原幹雄氏が自身の独創的な仕事術について語ったのが本書。

最初、この本を手に取ったのは、フレッシュネスバーガーの創業記が読めそうだと思ったからだ。

フレッシュネスバーガーについては、店で食べたことがあるということ、ファストフード業界では、マクドナルドというよりも、モスバーガーに近い印象があるということぐらいしか知らなかった。

なんとなく思い出したことといえば、羽田空港の出発ターミナルの地下にもフレッシュネスバーガーの店舗があって、何度か食べたな、ということだった。

まず、著者でフレッシュネスバーガーの創業者、栗原幹雄氏のプロフィールを見て、驚いた。

義兄とともに「ほっかほっか亭」の創業に参画、4年で1,000店を突破し、大企業に育て上げた経験を持っていたからだ。つまり、フレッシュネスバーガーは、「ほっかほっか亭」の創業メンバーが立ち上げたものだったというわけだ。

そう。
この本は、単純にゼロから、ハンバーガー屋を作った話ではない。

「ゼロから超巨大チェーンをつくりあげた経験を持つ人物が、ハンバーガー屋をつくるとどうなるか」が書かれている本なのだ。

まったくハンバーガーについて知らない状態から、渋谷区の高級住宅街の一角にあった木造平屋建ての小屋と出会い、ハンバーガー屋を開くことを決める。

基本構想、店舗イメージ、メニューなどを一晩のうちに決め、内装、外装、厨房と常識にこだわらない設計にした。過去に観た映画のワンシーンや、アメリカで視察してきたカフェなどの記憶がよみがえってきて、『「この店は、仕事じゃない。オレの作品だ！」』と割り切る。

その一方で、『飲食店の経営とは結局のところ、「客単価×客数」で決まる』のだとビジネス的な視点で見ることも忘れていない。

ある面では素人、しかし、ある面では、プロ。
そんな栗原幹雄氏のフレッシュネスバーガー創業記。

片手には夢を、そして、もう片手には、ビジネス的にチェーン展開を見据えた規模拡大を。
最初の段階から、チェーン展開を見据えた思考からは、ビジネスを大きくしていくことのヒントが見つかりそうだ。

面白いことをとことんやれば、「起業」は必ずうまくいく。 フレッシュネスバーガー社長の現場的発想法 栗原 幹雄 (著) #98 You can buy this book on amazon.