本書は、経営コンサルタントのエイドリアン・スライウォツキーが
利益をテーマに、経営戦略などの観点から、ビジネスモデルを見通していったもの。

全体として、ビジネスをやっていく上では、非常に有益なポイントが多いのだが、
今回、個人的に特に参考になったのは、次の点。

・製品ピラミッドのなかで、廉価商品は利益を上げるために存在しない。

製品ピラミッド利益モデルについての解説から。
バービー人形を販売している会社マテルが例にとられて説明されている。

バービー人形は、20ドルとか30ドルで売られている。
他社はこの低価格史上には簡単に参入できる。

そこで必要なのが防火壁（ファイアウォール）だ。
他社の追随を防ぐために、10ドルのバービー人形を売り出して
廉価市場への他社の参入を封じ込める。

ここではほとんど利益は上がらないが、
他社が自社の顧客と関係を結ぶ道を塞ぐことはできる。

ピラミッドの最下層にはファイアウォールとして機能する防衛のための製品が、
そして最上層には強力な利益製造マシーンが配備されている。

このテーマについて端的に表現されているのが、この箇所だ。

そもそもピラミッドとは、低価格帯商品を売ることで、
他社がもっと安い値段で市場シェアを奪う可能性を実質的に断ち切るシステムなんだ。

「なぜ、製品ライン、製品ピラミッドが存在しているのか」ということの回答。
それは、ライバル・競合他社に、付け入るスキを与えないため。

ビジネスって戦争ですね。

ザ・プロフィット エイドリアン・J・スライウォツキー (著)

ハーバード大学の著名な教授、マイケル・ポーターの論文集を書籍にしたものが本書。

「一体、戦略とはなんぞや？」と思いますが、
マイケル・ポーターが端的に述べています。

『競争戦略の本質は差別化である』、『戦略の本質は、活動そのものにある。同じ活動をライバルとは違うやり方で進めたり、競合他社とは違う活動に着手する、それが戦略である』という。

わかりやすい例として挙げられているのが、
フルサービスの航空会社とサウスウエスト航空の対比。

フル・サービスの航空会社：
・ほぼあらゆる発着地間で乗客を輸送する体制
・乗り継ぎできるように、ハブ・アンド・スポーク・システムを採用
・ファーストクラスやビジネスクラスを提供
・スケジュール調整、手荷物引き継ぎ
・機内食を提供

サウスウエスト航空：
・特定のタイプの路線のみ
・発着作業時間がわずか15分なので、少ない機数で運航可能
・機内食、指定席、手荷物引き継ぎ、高級クラス、すべてなし
・機体はボーイング737で標準化

ライバルとは違う活動をするということは、言い換えてみれば、業界の標準のようなモデルがあって、それから、「何をして、何をしないのかを決める」ということだと思う。

たとえば、サウスウエスト航空の場合は、低価格にして、機内食、指定席、手荷物引き継ぎ、高級クラスなどなどをしないと決めたわけだ。

これは、想像以上に難しいことで、それは心理的に大きな壁があるからだ。

ライバルとはいえ、なかなか同じビジネスをしている人たちと違う活動はしづらいもの。
誰だって、人と同じようにしているのが安心な気持ちになるので。

だから、ライバルとは違う活動をして、
しないことを決めて、実際にしないでいることは正しい。
しかし、それを行うのは、また難しい。

けれども、そうしなければ、多くの同業他社と同じで
業界で埋没した存在になり、儲からない会社になってしまう。

ビジネスは簡単ではないですね。

競争戦略論〈1〉マイケル・E. ポーター (著)#143

『サプライチェーンの経営学』の第2章「ザラ：スペイン版トヨタ生産方式」を読んで。

ザラ(ZARA)は、街角でも見かけ、知名度もそれなりに高いが、ビジネスの内部については、あまり公になっていない。秘密主義的なスタンスだかららしい。

そんななかでも、本書には、ベールに包まれたザラの一端を垣間見ることができると同時に、書かれている部分は、ビジネスを考える上で、とても興味深いことがたくさん書かれてある。

本書のメインは、ザラのサプライチェーン・プロセスの解明・解説である。
本書によれば、ザラはサプライチェーンの自己強化システムがあり、次の三つの原則のうえに築かれているという。

１．コミュニケーションの輪をつなぐ
２．サプライチェーンに全体に一定のリズムを与える
３．現有資産を活用してサプライチェーンの柔軟性を高める

私が本書を読んだときに、強く感じたことは、ビジネスでは、プロセス全体を通してのコミュニケーションの緊密さが非常に重要なのだということだ。

ザラの場合であれば、顧客と店長、店長とマーケターやデザイナー、デザイナーと生産担当者、バイヤーと下請け会社、倉庫管理者と各店舗の間での情報交換。

つまり、顧客のニーズ・嗜好を敏感に汲み取り、それをデザイナーから、生産担当者などにつなぎ、店頭に並べ、顧客に購入してもらう。

一連のプロセスのスムーズさには、必然的に、それらをつなぐ緊密なコミュニケーションが必要となる。

もし、コミュニケーションが悪ければ、不良在庫になったり、ミスが起こったりする。

それは、ザラのような商品寿命の短いタイプのビジネスにかぎらない。
どのようなビジネスにおいても、ビジネス全体に関与している人同士の密なコミュニケーションはよりうまくビジネスをするうえでは重要なことだろう。

最後に。
創業者・アマンシオ・オルテガ・ガオナのメッセージ「片手は工場に、もう一方の手は顧客に触れていなければならない」は名言である。

サプライチェーンの経営学 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (著) #126 You can buy this book on amazon.

知識労働者にとって、時間という資源は最も貴重なものである。
そのことをドラッカーは芸術的に表現する。

『成果をあげるものは、時間が制約要因であることを知っている。
あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、もっとも欠乏した資源である。

それが時間である。

時間は、借りたり、雇ったり、買ったりすることはできない。
その供給は硬直的である。
需要が大きくとも、供給は増加しない。
価格もない。
限界効用曲線もない。
簡単に消滅する。
蓄積もできない。
永久に過ぎ去り、決して戻らない。
したがって、時間は常に不足する。
時間は他のもので代替できない。』

時間は代替不可能な資源であり、人生そのものでもある。
あらゆるプロセスにおいて、時間は必要であるし、かかる時間を減らせば、その分、別の事柄をすることができる。実現可能なコトの数・量を増やすためにも、充実した人生のためにも、時間を十分に意識することは重要だ。

ドラッカーの提唱する時間管理のヒントは、時間の使い方を記録した上で、仕事を整理することだ。

『第一に、する必要のまったくない仕事、すなわち、いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、捨てなければならない。』

『第二に「他の人間でもやれることは何か」を考えなければならない』

『第三に、自らがコントロールし、自らが取り除くことのできる時間浪費の原因を排除しなければならない』

つまり、不要なコトを避け、他の人でもやれることは他人に任せ、それ以外の時間浪費要因をなくすことである。

実に基本的なアプローチではあるが、なかなか意識していたとしても、実行するのは難しい。そこにこそ、時間管理の難しさがあるのだろう。

最後にとても気になったのは、リーダーシップの本質についての記述。

『効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を決め、それを維持する者である。
もちろん、妥協することもある。』

リーダーについて、考えさせられる。

プロフェッショナルの条件 P・F. ドラッカー (著),上田 惇生 (著) #109 You can buy this book on amazon.

このたび、竹内正浩への講演依頼をダイヤモンド ビジネスタレント.COMを通しても、できるようになりました。

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Regards,
Masahiro Takeuchi

トロント大学ロットマン・スクール・オブ・マネジメント教授である著者、リチャード・フロリダ氏が、新しい社会階層であるクリエイティブ・クラスの台頭について述べたものが本書。

リチャード・フロリダ氏の主な主張は、次の通り。

• 現在では、クリエイティブ・クラスと呼ばれるまったく新しいタイプの労働者が総労働人口の3割を占めるようになっている。
• 場所がいまも重要な経済的・社会的な構成要素で、彼らは暮らしたい環境がある場所を選び、移動していくため、クリエイティブ・クラスが集まる地域とそうでない地域の間で経済成長の格差が拡大している。
• そのため、経済成長に必要なのは企業・雇用・技術だけではなく、3つのT、つまり、技術(technology)、才能(talent)、寛容性(tolerance)によってもたらされる。

amazon：目次

1章 日常生活の変化
第1部 クリエイティブ経済の時代
2章 クリエイティブ精神
3章 クリエイティブ経済
4章 クリエイティブ・クラス
第2部 新しい働き方
5章 機械工場と美容室
6章 水平な労働市場
7章 カジュアルな職場
8章 クリエイティビティの管理
9章 不規則な時間
第3部 日常生活と余暇
10章 経験の追求
11章 ビッグモーフ
第4部 コミュニティ
12章 場所の力
13章 クリエイティビティの地図
14章 経済成長の三つのT
15章 社会資本からクリエイティブ資本へ
16章 クリエイティブなコミュニティの構築
17章 クリエイティブ・クラスの責任

では、具体的に本書のテーマである「クリエイティブ・クラス」とは、どのような人たちなのかということについて述べておこう。

「クリエイティブ・クラス」には、科学者、技術者、大学教授、詩人、小説家、芸術家、エンターテイナー、俳優、デザイナー、建築家、ノンフィクション作家、編集者、文化人、シンクタンク研究員、アナリスト、オピニオンリーダーなどがひとつ。

もうひとつが、「クリエイティブ・プロフェッショナル」と呼ばれるタイプで、ハイテク、金融、法律、医療、企業経営など、さまざまな知識集約型産業で働く人々である。

つまるところ、リチャード・フロリダ氏が述べたいことは、主流経済が、従来の製造業から、知識集約型産業へのシフトが起こっており、それぞれの産業の生育要因が異なることから、地域間格差がおこるということだろう。

たとえば、製造業は一度、工場を建設してしまうと、おいそれとは移動できない。そのため、定着率が高くなる。

一方で、知識集約型産業に従事する人たちは、基本的な生産要素は頭脳（+肉体）であるから、基本的にはどこに移動しても問題ないという側面がある。このことから、クリエイティブ・クラスにとって、暮らしやすい地域か否かというだけで、経済成長に差がついてしまうというわけなのだ。

僕自身もクリエイティブ・クラスに属しているし、また、周りにいる多くの知り合いもまた、クリエイティブ・クラスに属している。これは、つまり、このクリエイティブ・クラスが非常に一般的になってきているということでもある。その基礎条件が整った今、導かれることは、リチャード・フロリダ氏が述べているような経済発展の地域間格差だろう。

フロリダ氏の主張する3つのT、つまり、技術(technology)、才能(talent)、寛容性(tolerance)が地域経済の発展にポジティブな影響を与えるということだ。

もし、地域の経済を発展させたいと望んでいたり、地域経済発展に関係しているのであれば、このリチャード・フロリダ氏の主張は、非常に重要で、価値ある提言といえよう。

また、これからの時代がどのようなものなのかを認識する材料として、本書を読んでみるのもいいだろう。

57冊目

クレイトン・クリステンセンの名著。
『イノベーションのジレンマ』の続編。

内容は、クレイトン・クリステンセンによると、こうだ。

『イノベーションのジレンマ』は、利益を最大化させる資源配分メカニズムが、特定の状況下では優良企業を滅ぼすことを説明する理論をまとめた本だった。それに対して『イノベーションへの解』は、新事業を狙い通りに発展させ、破壊される側ではなく破壊者となって、ライバルの実績ある優良企業を最終的には破滅に追い込まねばならないマネージャーに指針を与える、さまざまな理論をまとめたものだ。

本書『イノベーションへの解』は、さすがクレイトン・クリステンセンだけあって、最高級に素晴らしい名著である。
また、400ページ弱で、非常に濃い本書は、ブログで論じるに適さないと思う。

なので、特定の部分について、少し述べてみる。
とても興味深かった部分があった。それは第6章だ。

われわれがコモディティ化に関する研究から得た最も興味深い洞察の一つは、コモディティ化がバリューチェーンのどこかで作用しているときは、必ず脱コモディティ化という補完的なプロセスがバリューチェーンの別の場所で作用している、ということだ。

これは、とても面白い。

なぜなら、バリューチェーン上で、企業収益上の悲劇が起きている、まさにそのときに、同じバリューチェーンの別の場所では、潜在的に莫大な富を創出する脱コモディティ化というプロセス、つまり、夜明けが訪れているからだ。

収益性の高い差別化された独自製品をコモディティに変えてしまうのは、オーバーシューティングとモジュール化のプロセスだ。

バリューチェーン上のある場所において、オーバーシューティングとモジュール化により、製品がコモディタイズされ、競争が激化することで、参加企業は、より速く上位市場へと移行したくなる。

次に、コモディタイズされた製品市場（悲劇的な市場）から、上位市場へと脱却したいと願う参加企業にとって、どれだけ速く抜け出せるか、ということを握っているのが、サブシステムの供給業者であり、独自アーキティチャを提供することで、高い収益を上げることができる（魅力的な市場）。

これは、非常に興味深い見識だと感じる。
この章だけで、一冊の本になる見識だ。

じっくりと、じっくりと、何度も何度も読み返すことで、染み渡ってくる本だと思う。

もし、あなたが深遠なる経営のダイナミズムについて理解したいと思っているか、もしくは、単純に経営戦略を練らなければならないとすれば、最適な一冊。

33冊目

イノベーションへの解：SEshop.com／商品詳細

目次
第一章　成長という至上命令

イノベーションはブラック・ボックスなのだろうか
イノベーションを方向付ける力
予測可能性は優れた理論からやってくる
本書の概要

第二章　最強の競合企業を打ち負かす方法

破壊的イノベーションのモデル
破壊的イノベーションの実例
成長を生み出す上で持続的イノベーションが果たす役割
破壊は相対的な概念である
破壊的ビジネスモデルは貴重な企業資産である
二種類の破壊
アイデアを破壊的イノベーションとして形成するための三つのリトマス試験
付録：図2-4に記載した企業の破壊的戦略の概要

第三章　顧客が求める製品とは

仰々しい市場細分化
状況ベースの区分を通じて、破壊の足がかりを得る
破壊を持続させるためのイノベーション
なぜ逆効果を招く方法で市場を細分化するのか
顧客はやりたくない用事には手を出さない

第四章　自社製品にとって最高の顧客とは

新市場型破壊
無消費への対抗が難しいのはなぜか
新市場の顧客に到達するには、破壊的チャネルが必要なことが多い

第五章　事業範囲を適切に定める

統合するか外注するか
製品アーキテクチャとインターフェース
「十分でない」世界には相互依存型アーキテクチャを
オーバーシューティングとモジュール化
相互依存型設計からモジュール型設計へ
再統合の推進要因
状況に調和したアーキテクチャ戦略をとる
ちょうど良いときにちょうど良い場所にいること

第六章　コモディティ化をいかにして回避するか

コモディティ化と脱コモディティ化のプロセス
コア・コンピタンスとROA最大化のデス・スパイラル
「十分良い」状況と「十分でない」状況、ブランドの価値
このモデルを通して自動車産業の将来を展望する
付録：魅力的利益保存の法則

第七章　破壊的成長能力を持つ組織とは

資源、プロセス、価値基準
能力の移動
破壊的な新事業に適した組織を選ぶ
新しい能力を生み出す
資源、プロセス、価値基準を買収する
過ちの代償

第八章　戦略策定プロセスのマネジメント

二種類の戦略策定プロセス
戦略策定プロセスでの資源配分が果たす重要な役割
戦略策定における資源配分
戦略策定プロセスを事業開発段階に合わせる
根本的に異なる二つの戦略プロセスを運営する
戦略プロセスにおける三つの重要なポイント

第九章　良い金もあれば、悪い金もある

不十分な成長から生じるですデス・スパイラル
成長投資のジレンマをどう乗り越えるか
潜在的失速点を知るためには、財務成果ではなくパターン認識を用いる
良い金が悪くなる前に投資方針を立ててしまう

第十章　新成長の創出における上級役員の役割

持続的世界と破壊的世界の橋渡しをする
経営陣関与の理論
お節介の大切さ
経営幹部なら誰にでも破壊的成長を先導できるのか
成長エンジンを作り出す

終章　バトンタッチ

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー2008年 08月号、オピニオンにあるエリヤフ・ゴールドラットの「大野耐一氏を受け継ぐ」を読んで、何かを自分以外の誰かに伝える場合の障壁について考えた。

—
トヨタの人々はトヨタ生産方式を経験知として体でわかっているために、「リーン生産方式とTPSは違う」などと断言するが、実際何が違うのか明快な言葉で説明することはできていない。
—

このような例は、枚挙にいとまがない。
単純にお金を稼ぐという点から見れば、重要性は薄い。なぜなら、特に言葉で表現できないとしても、行動すれば、お金は入るからだ。しかし、マニュアル化や誰かに伝えるということが重要な人間であれば、思考や理論を言語化し、表現していく必要がある。それは、おそらくはトレーニングによって向上させることができるのだろう。

自分が言語化して、伝えるということをやっていこうと考えている以上、この障壁について一考が必要だろうと感じた。

ハーバードのスター教授、マイケル・ポーターの５フォース・モデルが初めて登場した1979年の論文”How Competitive Forces Shape Strategy”をアップデートし、拡張した論文”The Five Competitive Forces That Shape Strategy”に関するインタビュー。

ビデオでは、航空産業を取り上げ、５フォース・モデルがどのように応用できるかについて、ポーター自身が語っている。また、モデル上、すべてのフォースが産業にとって好ましい状態である産業の例として、ソフトドリンク産業を上げている。産業レベルでの分析を必要とする場合、マイケル・ポーターの５フォース・モデルは不可避だと思う。

マイケル・ポーター自身がインタビューに応じている動画をタダで見ることができるとは、やはりインターネットはすごいなと思う。

The Five Competitive Forces That Shape Strategy
Professor Michael E. Porter, Harvard University

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年7月号「収益力の経営」に掲載の記事。この記事を要約すれば、

『今日のグローバル経済の経済単位は、既存の国家ではなく、「メガ地域（リージョン）」を単位としている。メガ地域は、世界で４０存在し、それらだけで世界人口の１８％、経済活動の６６％、特許取得するイノベーションの８６％が集中している。たとえば、ボストン、ニューヨーク、ワシントンDC一帯のメガロポリス、ロンドン周辺、オランダのアムステルダムとロッテルダムなどである。』ということだ。

結局は、80:20の法則が地域レベルでも適用され、少数の地域に人口や経済活動が集中しているというわけだ。マイケル・ポーターが「ビジネスウィーク」誌に「流動化が高まれば高まるほど、ロケーションの影響力が決定的になる。」と書いたとある。

これは、真実だと感じた。

グローバル経済において、流動化が高まり、優秀な人材がどこにでも行くことができるとすれば、最も価値のある地域、つまりはメガ地域に集まるだろうからだ。たとえば、プログラマーなどのIT技術者であれば、最も優秀な人間が行く場所はどこか？シリコンバレー。日本で、優秀な人材はどこに行きたがるか？東京。

これからますます流動化は進むだろう。そして、ロケーションの重要性が高まる。人々は都市部に集まり、優秀な人間は優秀な人間を求めてメガ地域に集まる。ある種のフィードバックループが働き、集中化が高まることになる。

自分のやりたいこと、生きたい人生を基準に、どのロケーションを人生のどの時点で選択するのかということを考えるべき時代になったのかもしれない。