このたび、竹内正浩への講演依頼をダイヤモンド ビジネスタレント.COMを通しても、できるようになりました。

竹内正浩＋ダイヤモンド　ビジネスタレント.COM

講演依頼をご希望の場合は、直接、もしくは、ダイヤモンド　ビジネスタレント.COMをご活用されて、依頼ください。

ダイヤモンド　ビジネスタレント.COM

Regards,
Masahiro Takeuchi

トロント大学ロットマン・スクール・オブ・マネジメント教授である著者、リチャード・フロリダ氏が、新しい社会階層であるクリエイティブ・クラスの台頭について述べたものが本書。

リチャード・フロリダ氏の主な主張は、次の通り。

• 現在では、クリエイティブ・クラスと呼ばれるまったく新しいタイプの労働者が総労働人口の3割を占めるようになっている。
• 場所がいまも重要な経済的・社会的な構成要素で、彼らは暮らしたい環境がある場所を選び、移動していくため、クリエイティブ・クラスが集まる地域とそうでない地域の間で経済成長の格差が拡大している。
• そのため、経済成長に必要なのは企業・雇用・技術だけではなく、3つのT、つまり、技術(technology)、才能(talent)、寛容性(tolerance)によってもたらされる。

amazon：目次

1章 日常生活の変化
第1部 クリエイティブ経済の時代
2章 クリエイティブ精神
3章 クリエイティブ経済
4章 クリエイティブ・クラス
第2部 新しい働き方
5章 機械工場と美容室
6章 水平な労働市場
7章 カジュアルな職場
8章 クリエイティビティの管理
9章 不規則な時間
第3部 日常生活と余暇
10章 経験の追求
11章 ビッグモーフ
第4部 コミュニティ
12章 場所の力
13章 クリエイティビティの地図
14章 経済成長の三つのT
15章 社会資本からクリエイティブ資本へ
16章 クリエイティブなコミュニティの構築
17章 クリエイティブ・クラスの責任

では、具体的に本書のテーマである「クリエイティブ・クラス」とは、どのような人たちなのかということについて述べておこう。

「クリエイティブ・クラス」には、科学者、技術者、大学教授、詩人、小説家、芸術家、エンターテイナー、俳優、デザイナー、建築家、ノンフィクション作家、編集者、文化人、シンクタンク研究員、アナリスト、オピニオンリーダーなどがひとつ。

もうひとつが、「クリエイティブ・プロフェッショナル」と呼ばれるタイプで、ハイテク、金融、法律、医療、企業経営など、さまざまな知識集約型産業で働く人々である。

つまるところ、リチャード・フロリダ氏が述べたいことは、主流経済が、従来の製造業から、知識集約型産業へのシフトが起こっており、それぞれの産業の生育要因が異なることから、地域間格差がおこるということだろう。

たとえば、製造業は一度、工場を建設してしまうと、おいそれとは移動できない。そのため、定着率が高くなる。

一方で、知識集約型産業に従事する人たちは、基本的な生産要素は頭脳（+肉体）であるから、基本的にはどこに移動しても問題ないという側面がある。このことから、クリエイティブ・クラスにとって、暮らしやすい地域か否かというだけで、経済成長に差がついてしまうというわけなのだ。

僕自身もクリエイティブ・クラスに属しているし、また、周りにいる多くの知り合いもまた、クリエイティブ・クラスに属している。これは、つまり、このクリエイティブ・クラスが非常に一般的になってきているということでもある。その基礎条件が整った今、導かれることは、リチャード・フロリダ氏が述べているような経済発展の地域間格差だろう。

フロリダ氏の主張する3つのT、つまり、技術(technology)、才能(talent)、寛容性(tolerance)が地域経済の発展にポジティブな影響を与えるということだ。

もし、地域の経済を発展させたいと望んでいたり、地域経済発展に関係しているのであれば、このリチャード・フロリダ氏の主張は、非常に重要で、価値ある提言といえよう。

また、これからの時代がどのようなものなのかを認識する材料として、本書を読んでみるのもいいだろう。

57冊目

クレイトン・クリステンセンの名著。
『イノベーションのジレンマ』の続編。

内容は、クレイトン・クリステンセンによると、こうだ。

『イノベーションのジレンマ』は、利益を最大化させる資源配分メカニズムが、特定の状況下では優良企業を滅ぼすことを説明する理論をまとめた本だった。それに対して『イノベーションへの解』は、新事業を狙い通りに発展させ、破壊される側ではなく破壊者となって、ライバルの実績ある優良企業を最終的には破滅に追い込まねばならないマネージャーに指針を与える、さまざまな理論をまとめたものだ。

本書『イノベーションへの解』は、さすがクレイトン・クリステンセンだけあって、最高級に素晴らしい名著である。
また、400ページ弱で、非常に濃い本書は、ブログで論じるに適さないと思う。

なので、特定の部分について、少し述べてみる。
とても興味深かった部分があった。それは第6章だ。

われわれがコモディティ化に関する研究から得た最も興味深い洞察の一つは、コモディティ化がバリューチェーンのどこかで作用しているときは、必ず脱コモディティ化という補完的なプロセスがバリューチェーンの別の場所で作用している、ということだ。

これは、とても面白い。

なぜなら、バリューチェーン上で、企業収益上の悲劇が起きている、まさにそのときに、同じバリューチェーンの別の場所では、潜在的に莫大な富を創出する脱コモディティ化というプロセス、つまり、夜明けが訪れているからだ。

収益性の高い差別化された独自製品をコモディティに変えてしまうのは、オーバーシューティングとモジュール化のプロセスだ。

バリューチェーン上のある場所において、オーバーシューティングとモジュール化により、製品がコモディタイズされ、競争が激化することで、参加企業は、より速く上位市場へと移行したくなる。

次に、コモディタイズされた製品市場（悲劇的な市場）から、上位市場へと脱却したいと願う参加企業にとって、どれだけ速く抜け出せるか、ということを握っているのが、サブシステムの供給業者であり、独自アーキティチャを提供することで、高い収益を上げることができる（魅力的な市場）。

これは、非常に興味深い見識だと感じる。
この章だけで、一冊の本になる見識だ。

じっくりと、じっくりと、何度も何度も読み返すことで、染み渡ってくる本だと思う。

もし、あなたが深遠なる経営のダイナミズムについて理解したいと思っているか、もしくは、単純に経営戦略を練らなければならないとすれば、最適な一冊。

33冊目

イノベーションへの解：SEshop.com／商品詳細

目次
第一章　成長という至上命令

イノベーションはブラック・ボックスなのだろうか
イノベーションを方向付ける力
予測可能性は優れた理論からやってくる
本書の概要

第二章　最強の競合企業を打ち負かす方法

破壊的イノベーションのモデル
破壊的イノベーションの実例
成長を生み出す上で持続的イノベーションが果たす役割
破壊は相対的な概念である
破壊的ビジネスモデルは貴重な企業資産である
二種類の破壊
アイデアを破壊的イノベーションとして形成するための三つのリトマス試験
付録：図2-4に記載した企業の破壊的戦略の概要

第三章　顧客が求める製品とは

仰々しい市場細分化
状況ベースの区分を通じて、破壊の足がかりを得る
破壊を持続させるためのイノベーション
なぜ逆効果を招く方法で市場を細分化するのか
顧客はやりたくない用事には手を出さない

第四章　自社製品にとって最高の顧客とは

新市場型破壊
無消費への対抗が難しいのはなぜか
新市場の顧客に到達するには、破壊的チャネルが必要なことが多い

第五章　事業範囲を適切に定める

統合するか外注するか
製品アーキテクチャとインターフェース
「十分でない」世界には相互依存型アーキテクチャを
オーバーシューティングとモジュール化
相互依存型設計からモジュール型設計へ
再統合の推進要因
状況に調和したアーキテクチャ戦略をとる
ちょうど良いときにちょうど良い場所にいること

第六章　コモディティ化をいかにして回避するか

コモディティ化と脱コモディティ化のプロセス
コア・コンピタンスとROA最大化のデス・スパイラル
「十分良い」状況と「十分でない」状況、ブランドの価値
このモデルを通して自動車産業の将来を展望する
付録：魅力的利益保存の法則

第七章　破壊的成長能力を持つ組織とは

資源、プロセス、価値基準
能力の移動
破壊的な新事業に適した組織を選ぶ
新しい能力を生み出す
資源、プロセス、価値基準を買収する
過ちの代償

第八章　戦略策定プロセスのマネジメント

二種類の戦略策定プロセス
戦略策定プロセスでの資源配分が果たす重要な役割
戦略策定における資源配分
戦略策定プロセスを事業開発段階に合わせる
根本的に異なる二つの戦略プロセスを運営する
戦略プロセスにおける三つの重要なポイント

第九章　良い金もあれば、悪い金もある

不十分な成長から生じるですデス・スパイラル
成長投資のジレンマをどう乗り越えるか
潜在的失速点を知るためには、財務成果ではなくパターン認識を用いる
良い金が悪くなる前に投資方針を立ててしまう

第十章　新成長の創出における上級役員の役割

持続的世界と破壊的世界の橋渡しをする
経営陣関与の理論
お節介の大切さ
経営幹部なら誰にでも破壊的成長を先導できるのか
成長エンジンを作り出す

終章　バトンタッチ

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー2008年 08月号、オピニオンにあるエリヤフ・ゴールドラットの「大野耐一氏を受け継ぐ」を読んで、何かを自分以外の誰かに伝える場合の障壁について考えた。

—
トヨタの人々はトヨタ生産方式を経験知として体でわかっているために、「リーン生産方式とTPSは違う」などと断言するが、実際何が違うのか明快な言葉で説明することはできていない。
—

このような例は、枚挙にいとまがない。
単純にお金を稼ぐという点から見れば、重要性は薄い。なぜなら、特に言葉で表現できないとしても、行動すれば、お金は入るからだ。しかし、マニュアル化や誰かに伝えるということが重要な人間であれば、思考や理論を言語化し、表現していく必要がある。それは、おそらくはトレーニングによって向上させることができるのだろう。

自分が言語化して、伝えるということをやっていこうと考えている以上、この障壁について一考が必要だろうと感じた。