ニューコア – Nucor Corporation。

ニューコアはすごい。
ニューコアのすごさは、たしかにインテグレーテッド・ミル（高炉）ではなく、ミニミル（電炉）を活用している点や、薄スラブ連続鋳造技術の導入といったテクノロジーが背景にあるのかもしれない。

しかし、それと同時に、従業員と経営陣との関係、経営姿勢がすごい。
その経営姿勢が、自らが大企業にもかかわらず、常識を常に疑う姿勢を保てている要因なのだと感じた。

では、その「経営姿勢」とはどのようなものなのか。
それをちょっと見ていきたい。

端的にそれを示しているのが、明確な原則である。

ニューコアでは、従業員と経営者の関係は次の四つの明確な原則の上に成り立っている。

(1)従業員がその生産性に応じて報酬を受ける機会を持てるように会社を経営することは、経営者の義務である。
(2)今日の職務を適切に果たしさえすれば明日もまた自分に仕事があることを、従業員は確信できなくてはならない。
(3)公平な処遇を受けることは従業員の権利であり、従業員は自分が公平な処遇を受けるであろうことを確信できなくてはならない。
(4)処遇が公平でないと思う従業員には、改善を申し出る何らかの方法が与えられなければならない。

このような原則、ある意味、当たり前のように感じるが、たいていはできていないようなことが実際に原則として提示されてあることは意義深い。

では、実際にどのように運営されているのか、その前に、著者・ケン・アイバーソン氏の主張を聞いてから見ていきたい。

人がやる気を起こす理由は、煎じ詰めれば次の三つの理由による。

(1)平均以上の収入を得るチャンスがある。
(2)雇用が保証されている。
(3)昇進のチャンスがある。

給料がよくて、クビになる心配がなく、昇進の見込みがあるのでなければ、そのほかのことはたいして意味を持たない。

それでは、実際にニューコアでの運用を見ていこう。

・ニューコアの生産労働者の基本給は業界平均より低い。
それは、基本給をはるかに上回る週間ボーナスを稼いでおり、低いときで基本給の100%、高いときは200%超だという。
現場勤めの典型的な従業員は、時間当たり8-9ドルの基本給に加えて、出来高払いのボーナスを時間当たり16ドル以上受け取ることもあるということ。
ニューコアの工場労働者の1996年の平均年収は6万ドルを超えた。これは業界最高水準。

・週間ボーナスを得るために必要なことは、１．チームで働き、２．生産すること。
1チーム、20-40人。チームに対して、生産基準量が設定されている。
その基準を超えた生産量に対し、ボーナスが支給される。

・生産部門以外の従業員にもボーナス支給基準がある。
エンジニア、秘書、事務職員、受付係など、非現業社員たちにも独自のボーナス支給基準がある。
これはそれぞれの事業所の総資産利益率に基づいて算出されている。
これによって彼らは仕事の能率を上げ、顧客との関係を強化し、生産労働者の助けになることなだったら何でもするように動機付けられる。

根底にある思想について、こう述べられている。

「われわれは製品に含まれる人件費が問題だと考えています。競合他社の二倍の給料を払ったとしても、社員がやる気を出して、よその三倍の生産を上げるなら、わが社の製品は相対的に安くなる計算じゃありませんか」

1996年、ニューコアの人件費（付帯給付を含む）は、鋼材1トン当たり40ドルをきった。大手鉄鋼会社のおよそ半分だ。

鉄鋼会社としては、ローコスト、ロープライスの製品を販売しているポジションのニューコア。
たしかに、製品コストは、ローコストなのだが、従業員の給料は業界最高水準。
そのギャップは、やる気を引き出すための報酬体系、インセンティブによって形成されているのだ。

総じて感じることは公平さ、フェアである、ということだ。
フェアな環境づくり、重要である。

真実が人を動かす―ニューコアのシンプル・マネジメント ケン アイバーソン (著) #133 You can buy this book on amazon.

本書で、とりわけ印象的だったのは2点。
なぜなぜ分析で真の原因を「見える化」する

ある問題を解決したいとき、「なぜ？」「なぜ？」「なぜ？」とその因果関係を辿っていく。すると五回くらいで問題の本質に行き当たる、という思考方法のことだ。

中期計画からの課題「人事総務部門の体制強化、効率化」
現状の問題点「非効率」
なぜ１「各工場に業務の担当者がたくさんいるから」
なぜ２「同じような業務を、各工場でバラバラにやっているから」
なぜ３「各工場で異なるシステムを使っているから」
なぜ４「ローカルルールをに応じてシステムを作っているから」
なぜ５「「工場主義」により工場ごとにルールが決められているから」

昔、アニメの「一休さん」で、「どちて坊や」という子がいたのを思い出した。
「どちて坊や」は、なにかにつけて「どちて？」と聞く子で、多くの人が答えられなかったり、いらだったりするキャラクターなのだが、物事の追求に関しては、大変優れた子供だと思う。

なぜなら、一般的な先入観なしで、物事に対して、「どうして？」と問いかけ、本質を追求しようという姿勢を持っているからだ。

上記の「なぜなぜ分析」も、「どちて坊や」も同じこと。
一休さんにおける「どちて坊や」は、作者による何らかのメタファーなのでは、と思ったりした。

他には、感覚の曖昧さについて。

ヒアリングしながら気をつけたのは、質問に数字で答えてもらうことだ。
「すごく大変って、具体的には一ヵ月当たり何時間のことですか？」と聞いていく。

「ざっとでいいんですよ、三〇分か、三時間か、三〇時間か、というレベルでまずは把握したいので」
なんとか聞き出すと、同じ「すごく大変なんですよ」でも一〇分の場合もあれば、一〇〇時間の時もあった。

人の感覚は、曖昧なものだ。
ある人にとっての「簡単なこと」は、ある人にとっては「大変なこと」。
ある人にとっての「超えられない壁」は、ある人にとっては「ワクワクするハードル」。
明確に、その状況を把握するためには、補完的な部分ででも、きちんと数値で示さなければならないのだと感じた。

本書のメインの議論からは外れているかもしれないが、ふと強く感じたことがあった一冊。

プロジェクトファシリテーション 白川 克 (著), 関 尚弘 (著) #119 You can buy this book on amazon.