ニューコア – Nucor Corporation。

ニューコアはすごい。
ニューコアのすごさは、たしかにインテグレーテッド・ミル（高炉）ではなく、ミニミル（電炉）を活用している点や、薄スラブ連続鋳造技術の導入といったテクノロジーが背景にあるのかもしれない。

しかし、それと同時に、従業員と経営陣との関係、経営姿勢がすごい。
その経営姿勢が、自らが大企業にもかかわらず、常識を常に疑う姿勢を保てている要因なのだと感じた。

では、その「経営姿勢」とはどのようなものなのか。
それをちょっと見ていきたい。

端的にそれを示しているのが、明確な原則である。

ニューコアでは、従業員と経営者の関係は次の四つの明確な原則の上に成り立っている。

(1)従業員がその生産性に応じて報酬を受ける機会を持てるように会社を経営することは、経営者の義務である。
(2)今日の職務を適切に果たしさえすれば明日もまた自分に仕事があることを、従業員は確信できなくてはならない。
(3)公平な処遇を受けることは従業員の権利であり、従業員は自分が公平な処遇を受けるであろうことを確信できなくてはならない。
(4)処遇が公平でないと思う従業員には、改善を申し出る何らかの方法が与えられなければならない。

このような原則、ある意味、当たり前のように感じるが、たいていはできていないようなことが実際に原則として提示されてあることは意義深い。

では、実際にどのように運営されているのか、その前に、著者・ケン・アイバーソン氏の主張を聞いてから見ていきたい。

人がやる気を起こす理由は、煎じ詰めれば次の三つの理由による。

(1)平均以上の収入を得るチャンスがある。
(2)雇用が保証されている。
(3)昇進のチャンスがある。

給料がよくて、クビになる心配がなく、昇進の見込みがあるのでなければ、そのほかのことはたいして意味を持たない。

それでは、実際にニューコアでの運用を見ていこう。

・ニューコアの生産労働者の基本給は業界平均より低い。
それは、基本給をはるかに上回る週間ボーナスを稼いでおり、低いときで基本給の100%、高いときは200%超だという。
現場勤めの典型的な従業員は、時間当たり8-9ドルの基本給に加えて、出来高払いのボーナスを時間当たり16ドル以上受け取ることもあるということ。
ニューコアの工場労働者の1996年の平均年収は6万ドルを超えた。これは業界最高水準。

・週間ボーナスを得るために必要なことは、１．チームで働き、２．生産すること。
1チーム、20-40人。チームに対して、生産基準量が設定されている。
その基準を超えた生産量に対し、ボーナスが支給される。

・生産部門以外の従業員にもボーナス支給基準がある。
エンジニア、秘書、事務職員、受付係など、非現業社員たちにも独自のボーナス支給基準がある。
これはそれぞれの事業所の総資産利益率に基づいて算出されている。
これによって彼らは仕事の能率を上げ、顧客との関係を強化し、生産労働者の助けになることなだったら何でもするように動機付けられる。

根底にある思想について、こう述べられている。

「われわれは製品に含まれる人件費が問題だと考えています。競合他社の二倍の給料を払ったとしても、社員がやる気を出して、よその三倍の生産を上げるなら、わが社の製品は相対的に安くなる計算じゃありませんか」

1996年、ニューコアの人件費（付帯給付を含む）は、鋼材1トン当たり40ドルをきった。大手鉄鋼会社のおよそ半分だ。

鉄鋼会社としては、ローコスト、ロープライスの製品を販売しているポジションのニューコア。
たしかに、製品コストは、ローコストなのだが、従業員の給料は業界最高水準。
そのギャップは、やる気を引き出すための報酬体系、インセンティブによって形成されているのだ。

総じて感じることは公平さ、フェアである、ということだ。
フェアな環境づくり、重要である。

真実が人を動かす―ニューコアのシンプル・マネジメント ケン アイバーソン (著) #133 You can buy this book on amazon.

本書のAmazonでの評価は低い。
たいしたことがない本なのかもしれない。
僕は、そう思っていた。

けれども、実際に読んでみると、実は、本当はとっても素晴らしい本なのだと気付いた。

たしかに、学術的な要素も少ないだろう。
追いつめるまでのストーリーも長い。

しかし、最も重要なのは、この本からは、著者の愛というか、探究心、好奇心が伝わってくるからだ。それは、僕自身が共感する部分でもある。

彼は、あるとき、堕ちた暴君たちのその後を調査してやろう、と決意して、何年もの間、多くの国々をわたり、足取りを追跡し続けた。そうしてできたのが、本書「独裁者の言い分」である。

独裁者、とひと括りに言っても、実際には、さまざまな独裁者がいる。

血と武器があふれる独裁者。
そもそもはピュアな信念から腐敗した独裁者。
私腹を肥やすのに執心している独裁者。

たとえば、シエラ・レオネの独裁者だったヴァレンティン・ストラッサー（バレンタイン・ストラッサー）は、1992年に25歳の時、彼と同じ若い将校のグループと共に軍事クーデターを起こし、シエラレオネの元首になった。しかし、1995年に政権内部でクーデターが起こり彼は権力を追われ、イギリスに逃亡。

そして、ウォーリック大学で法事を勉強し、職員をしていたが、シエラレオネ人学生の抗議を受けて解雇され、2000年の時には失業。その後シエラレオネに帰国し母親と同居。

彼は若く、私腹を肥やすことを知らなかったようで、自前の銀行口座すら持たず、独裁者になったにもかかわらず、経済的に困窮し、シエラレオネで母親と同居。外出するたびに、人々から嫌がらせを受けているそうだ。

その一方で、腐りきった独裁者とその周辺もいる。

ハイチ共和国の第33代大統領・ジャン＝クロード・デュヴァリエ。
｢ベベ・ドク｣（Bebe Doc）または「ベビー・ドック」（Baby Doc）と称される。

独裁者と呼ばれたハイチの大統領フランソワ・デュヴァリエの息子。
世襲して大統領になり、15年間やはり独裁者として君臨。

彼自身の政治は、独裁政治で、腐敗政治。
結局は、1986年に食糧暴動に端を発した国民運動をきっかけに、アンリ・ナンフィ将軍による軍事クーデターによって失脚する。

彼も腐敗しているのだが、最たるは、彼の元妻、ミシェル・デュヴァリエ（現・ミシェル・ベネット）である。
彼女は、ある種、極めて合理的なかたちで、国家から富を搾取した人物である。
ある意味、ビジネスマンであるが、国民からしてみれば、腐りきった女帝である。

彼女が何をしたか。
それは、独裁者が何をするかということを端的に示す事例といえる。
ちょっと見てみよう。

まず、結婚式は首都のポルトープランスの大聖堂にて行い、300万ドル（3億円）の費用をかけた。
次に、直後、ミシェルは自分専用の貯金箱として、ミシェル・B・デュヴァリエ財団を設立。
さらに、デュヴァリエの親族を宮殿より追い出し、自分の親族を入れる。

その後、実の父、エルンストをハイチ・コーヒーの独占輸出権を持つ25人のひとりに据える。
他の24人と違って、免許税まで免除で。

だが、ワシントン・ポストによれば、コーヒーは表向きで、実際のビジネスはコロンビア・コカインの密売らしいが。
ちなみに、ミシェルの兄弟であるフランツは、薬物密売容疑でプエルトリコで逮捕された。

合衆国商務省の資産によれば、80年代のハイチ政府の歳入の63%は、デュヴァリエ一家の息のかかった企業や個人が不正に吸い上げていたという。
追放されたハイチ財務大臣の告白によれば、月に1500万ドル（15億円）の金が予算外支出として計上されていた。

1980年12月にはハイチがIMFより借りた2200万ドル（22億円）のうち、実に2000万ドル（20億円）がミシェルの財団を経由してデュヴァリエの個人口座に入っていたのだ。

つまり、ハイチの路上で、弾圧や圧政に苦しみながら、さらに栄養失調や貧しい生活を強いられながら生きている人々を放置しておきながら、自分たちは贅沢三昧。
さらには、世界がハイチという国家に貸した金（IMFの資金）のほとんどを個人的な懐に入れているのだ。

人の上に立つ者は、高潔でなければならず、思想も崇高なものであるべきだと思う。
それは、つまり、私・自分を殺し、公のために生きるということだ。

なぜなら、権力を持つ者は、その意思しだいで、私腹を肥やすこともできるし、公のために幸福をもたらすこともできるのだからだ。

リーダーたる者、己のエゴのために、動いてはならない。

腐りきった独裁者たちを見ることで、それを学ばねば。

追記：

最後に、独裁者になるプロセスを考えてみる。

大体は、軍部にいた人物でリーダー。
そういう人物がクーデターを起こし、政権を取る。
そうでない場合は、政党に所属して政治活動を経て、なんとか国家元首になる。

政権を取った後は、反対派を排斥、弾圧、処刑。
血の海ができる。
自分を支持する者のみを残し、あとは排除する。

そうすることで、独裁者が形成される。
あとは、その人物がやりたい放題するわけで、そいつが愚かな場合は、民衆は大変な苦労をさせられる一方で、そいつは派手で豪華な生活をこれから謳歌することになる。

また、独裁者を打倒するプロセスとしては、やはりレジスタンス活動。
民衆が意思を統一させることが、一番なのだ。

色々と勉強になる一冊。

独裁者の言い分―トーク・オブ・ザ・デビル リッカルド オリツィオ (著)#132 You can buy this book on amazon.

ポール・エルデシュは、ハンガリーの数学者で、放浪の天才数学者と呼ばれる人物だ。

彼は、いつ寝ているか分からないほど数学をやっていたらしく、一日19時間数学の問題を考えていたと言われている。

また、生涯のほとんどを旅に過ごし、行く先々でいろいろな数学者たちと研究し共著で論文を発表することを好んだ。そういう人物だ。

片手には家財一式を入れたスーツケース。
もう片手には、論文を詰め込んだバッグを持って、夜昼の見境なく訪問先の玄関をノックする。
50年以上も。

玄関先でこう宣言する。
「マイ・ブレイン・イズ・オープン！（My brain is open.）」

ふらふらと揺する腕、瞬間的な興奮、講義中の居眠り、背を丸めて碁盤に執着する姿。
彼は450人を超える共同研究者とともに1500を超える論文を書いた。

冷静に考えて、彼は変人、奇人である。
50年以上もの間、放浪を続けながら、数学者たちと数学について研究を続けたのだから。

すべてを数学にささげたといっても過言ではない。

では、なぜ、彼のような人物について、伝記が書かれるのだろうか？
なぜ、僕は、彼の伝記を2冊以上も読んだのだろうか？

それは、きっと彼の生き方にあこがれているからだろう。
人は、彼の生き方にどこかで魅かれているのだろう。

一心不乱に数学に打ち込むこと。
世界中を放浪しながら、さまざまな数学者たちと共闘する日々。
この世のしがらみのほとんどをなげうって、数学にどっぷりと浸かる日々。

そして、なにより、人生のほぼすべてを犠牲にする価値があるほどの対象、彼にとっての数学、を人生で見つけられていることだ。

現代は、モノにあふれている。
豊かな社会だ（先進国は）。
だからこそ、自分が何をすべきか、何をしたいのか、夢は何か、打ち込むことが何か、わからずにいる。

だからこそ、彼のように、何かにすべてを捧げるような生き方ができること、それにあこがれを抱くのだ。

生き方について、考えさせられる一冊。

参考：
ポール・エルデシュ. (2009, 7月 25). Wikipedia, . Retrieved 10:44, 2月 17, 2010 from http://ja.wikipedia.org/w/index.php?title=%E3%83%9D%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%A8%E3%83%AB%E3%83%87%E3%82%B7%E3%83%A5&oldid=27070402.

My Brain is Open―20世紀数学界の異才ポール・エルデシュ放浪記 ブルース シェクター (著)#131 You can buy this book on amazon.

アンドリュー・グローブは、世界最大の多国籍半導体メーカー・インテルの共同創業者。
そして、石橋信夫は、大手住宅総合メーカー・大和ハウス工業創業者。

彼らは、どちらも兆円単位の大企業（インテル、大和ハウス工業）を創業したという経験で共通している。

そして、もうひとつ、彼らには重要な共通点がある。
それは、「強烈な戦争体験者」であるということである。

アンドリュー・グローブは、もともとハンガリーで生まれ育ったが、第2次世界大戦とドイツ軍進行に伴うホロコーストを経て、ハンガリー動乱のさなかにオーストリアに脱出、米国に亡命するといった体験をしているのである。

たとえば、アンドリュー・グローブのおば・マンツィは、第2次世界大戦下、家族全員がポーランドにある強制収容所に送られた。それもアウシュヴィッツと呼ばれた強制収容所である。

彼女は、戦争前に腕のいいお針子だったため、ドイツ兵の服を縫う工場に移されたが、ほかの家族は全員ガス室に送られ、結局、マンツィだけが一人生き残ったという。

それが身近なことである体験。
強烈である。

また、アンドリュー・グローブがハンガリー動乱のさなかにオーストリアに脱出する際のエピソードは、生死を分ける体験、生き抜くための脱出といった様子で印象的だ。

一方、石橋信夫は、大和ハウス工業創業者であるが、端的に述べれば、戦時中に捕虜としてロシアに連行され、シベリアの強制収容所にて、極寒の地で過酷な労働の日々を送ったのである。

石橋信夫のエピソードも極めて衝撃的で、実際にシベリア送りになった者がどのような体験をするのかが、ありありと伝わってくる。

それは、まさに過酷だっただろう。

印象としては豪胆な人物であろう、石橋信夫が『シベリア抑留時のことは、これまであまり語ろうとしなかった。意識的に避けたい気持ちがあったことは確かである。当時を思い出すこと自体、索漠とした感情を自分自身に強いることになるからだ』と語るほどの体験である。

彼はこう語る。

シベリアの生活をひと口でいえば、やはり飢えと寒さと重労働と、そして絶えず死と直面せざるをえない辛さであった。

食べ物もわずかな黒パンとスプーン一杯の砂糖、薄いスープのみ。加えての重労働。
栄養失調になる者、肺炎にかかる者が続出した。
ろくに治療も受けられず、死亡率は高い。

自ら命を絶った者も少なくない。
飢え、寒さ、病気にさいなまれながら、明日をも知れない身を重労働に駆り立てられる日々。

それが3年間。
その3年間の捕虜生活を経て、石橋信夫は日本に戻った。

彼らは、どちらも兆円単位の大企業（インテル、大和ハウス工業）を生み出した。

その背景には、これらの強烈なまでの戦争体験があっただろう。
少なくとも、その体験が、彼らの活躍を後ろから支えていたことは間違いない。

石橋信夫は、本書でこう述べている。

とっさの状況判断、敵味方の峻別、逆境時の身の処し方、集団をたばねるコツ、こういった経営者として必要な資質は皆、軍隊生活、とりわけ、シベリア時代にいやおうなく養われた。私はシベリアをこやしにここまできたといっていい。しかし、あの地には二度と足を踏み入れたくない。

実際に戦争を体験したくはないものだ。
しかし、これらの書籍を読めば、平和かつ安価に追体験できる。
恵まれた時代である。

僕の起業は亡命から始まった!―アンドリュー・グローブ半生の自伝―アンドリュー・S・グローブ (著) #129 You can buy this book on amazon.

不撓不屈の日々 石橋 信夫 (著) #130 You can buy this book on amazon.

本書は、Kleiner Perkins Caufield & Byers（クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ）のパートナーであり、クラリスの共同創業者、ルーカスアーツなどのCEOを勤めた著者、ランディ・コミサー氏が自身の人生を元に描き出した、半自伝的小説。

物語は、ベンチャーを立ち上げたいと望む若者レニーと、彼を導く自身（ランディ）によってつむがれていく。

本書で最も印象的だったのは、やはりランディの語る思想・生き方・ビジネス人生の歩み方の部分である。

彼が言っているのは、ビジネスを通して自分の人生を築くには2つのプランがあるということだ。

１．後配ライフプラン
２．生涯ライフプラン

１．後配ライフプラン
「やらなければならないこと」を優先させ、「やりたいこと」を後回しにするプラン。
義務をエネルギー源として金銭的な満足を得、その後、精神的な豊かさを享受する。
自分を捨てることが求められる。

２．生涯ライフプラン
「やりたいこと」を最優先させるプラン。
「やりたくないこと」をするより、もっと意味のあることに情熱を注ぎ、まず精神的な充足を得る。
金銭的な成功は副次的な要素と見なす。

ちなみに、１．後配ライフプランをもっと詳しく述べているので引用しておこう。

後配ライフプランでは、人生は二つの異なったステップに分類される。

ステップ１：一生懸命に働く。
ステップ２：定年退職後に人生を味わう。

私たちはみな、この後配ライフプランで教育されてきた。
シリコンバレーでも、後配ライフプランが動機づけとなって長寿を前提に定年退職までせっせと働き、そのあとでセカンドライフを味わうという人が多い。

ちなみに、この後配ライフプランには、2つの落とし穴があるそうだ。

ひとつは、まず、一般に、金さえ儲ければ、ステップ１の退職の時期を早めることができると思われているが、現実は甘くなく、実際に成功する人の数は極めて少ない。
つまり、そもそも、成功することが難しい。

二つ目は、運良くステップ２まで到達したとしても、ステップ１の生き方しか知らず、途方に暮れる人が多い、ということがある。

ランディ・コミサーが本書で語っているのは、ビジネスをよりうまくやっていく方法論ではない。
ビジネス人生の生き方について、である。

自分を捨て、後々の充足感のために、今、やらなければならないことを優先させて、「頑張る」のか。
自分自身が本当にやりたいと望んでいることをやり、意味あることに情熱を注ぎ、そのプロセス上で金銭を得るのか。

その選択肢を選ぶのは自分自身である。

ちなみに、２．生涯ライフプランを選んでしまった者はこう思う。

世間一般では、１．後配ライフプランが常識的な生き方だと思う。
それは、定年退職が一般的であり、また、セカンドライフという言葉が知られていることからもわかるだろう。

そのために、生涯ライフプランを選んだ者は、それが世間から認められるようになるまでの間、非常に世間体が悪いことになる。
なぜなら、一般的な生き方ではないからだ。

たとえば、「お笑い芸人」がそうだろう。
本当に「お笑い」が好きで、情熱を持って、「お笑い芸人」として知られたいと望む若者がいる。

彼は、きっと世間的に売れるまで、売れないお笑い芸人、収入的に低い人として、世間体は非常に悪い。
周囲からは冷たい視線を浴び続けることになる。
もちろん、売れてしまえば、手のひらを返したかのように、誰しもが賞賛してくるのだが。

このように、２．生涯ライフプランを選ぶには、それなりに犠牲もあり、覚悟も必要となるわけだ。

ただ、一方で、１．後配ライフプランを（無意識的にでも）選んだ人で、定年退職後を楽しみに、セカンドライフを充実させるぞ、と意気込んでいたけれども、実際に退職してみると、仕事しか知らずに生きてきたために、気の抜けてしまったようになってしまう人もいるそうだ（それが落とし穴の２つ目なのだが）。

どちらが正しいということはないだろう。
どちらを選びたいと思っているか、どちらの人生を生きたいと思っているか。
そういうことだ。

ランディ・コミサー―あるバーチャルCEOからの手紙 ランディ・コミサー (著) #128 You can buy this book on amazon.

かの有名な「鉄鋼王」アンドリュー・カーネギーの自伝。
本書は、昔ながらの価値観、倫理観、行動指針がもたらす自然展開の成功物語であり、後に続く者たちにとって、極めて有益な情報源である。

その価値観とは、勤勉、誠実、質実剛健。
きちんとしていて、しっかり者。
堅実で、真面目、実直、信頼できる、働き者。
そういう素晴らしいパーソナリティを持った者が、報われる典型例がこのアンドリュー・カーネギーだといえよう。

そもそも、カーネギーはスコットランドのダンファームリンで手織り職人の長男として生まれた。
産業革命のあおりを受けて、仕事に困ったカーネギー一家は、アメリカへ移住。
無一文（借金を抱えて）で、アメリカにわたり、紡績工場、電報配達の仕事を12歳くらいからしていた。
その後、真面目に前向きに学び、スキルをあげていったことで、目上の人が目をかけてくれるようになる。

彼の姿勢は、本書でこう述べられている。

『なにか新しいことを学ぶ機会があるなら、それをとらえて逃がさず、自分の知識を試してみるということは大切である』

そうして、トーマス・スコットに目をかけてもらうようになり、ペンシルバニア鉄道へ入社、昇進していく。
その後は、ペンシルバニア鉄道での仕事をしていく過程からの派生で、鉄橋会社、製鉄会社など、色々な新規事業を行い、著名な実業家として知られるようになる。

そういう一大事業家の人生。
本書を読んで、追体験してみるのもいいかもしれません。

カーネギー自伝 アンドリュー カーネギー (著), 坂西 志保 (翻訳)#127 You can buy this book on amazon.

ザラ(ZARA)は、街角でも見かけ、知名度もそれなりに高いが、ビジネスの内部については、あまり公になっていない。秘密主義的なスタンスだかららしい。

そんななかでも、本書には、ベールに包まれたザラの一端を垣間見ることができると同時に、書かれている部分は、ビジネスを考える上で、とても興味深いことがたくさん書かれてある。

本書のメインは、ザラのサプライチェーン・プロセスの解明・解説である。
本書によれば、ザラはサプライチェーンの自己強化システムがあり、次の三つの原則のうえに築かれているという。

１．コミュニケーションの輪をつなぐ
２．サプライチェーンに全体に一定のリズムを与える
３．現有資産を活用してサプライチェーンの柔軟性を高める

私が本書を読んだときに、強く感じたことは、ビジネスでは、プロセス全体を通してのコミュニケーションの緊密さが非常に重要なのだということだ。

ザラの場合であれば、顧客と店長、店長とマーケターやデザイナー、デザイナーと生産担当者、バイヤーと下請け会社、倉庫管理者と各店舗の間での情報交換。

つまり、顧客のニーズ・嗜好を敏感に汲み取り、それをデザイナーから、生産担当者などにつなぎ、店頭に並べ、顧客に購入してもらう。

一連のプロセスのスムーズさには、必然的に、それらをつなぐ緊密なコミュニケーションが必要となる。

もし、コミュニケーションが悪ければ、不良在庫になったり、ミスが起こったりする。

それは、ザラのような商品寿命の短いタイプのビジネスにかぎらない。
どのようなビジネスにおいても、ビジネス全体に関与している人同士の密なコミュニケーションはよりうまくビジネスをするうえでは重要なことだろう。

最後に。
創業者・アマンシオ・オルテガ・ガオナのメッセージ「片手は工場に、もう一方の手は顧客に触れていなければならない」は名言である。

サプライチェーンの経営学 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 (著) #126 You can buy this book on amazon.

「TSUTAYA」を運営するカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社代表取締役社長・最高経営責任者である、増田宗昭氏が自身の創業記や考えについて述べたのが本書。

本書で印象的だったのは、増田氏のリスク回避の性格（石橋を叩いて渡る性格）についてと、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）のコンセプト、企画会社としての思想である。

普通、人は事を起こすにあたって、月にどれだけの売上げがあがるかを前提にする。しかし、私は万一うまくいかなかったらどうするか、売上げゼロだったらどうするか。まず、そのことを考える。売上げゼロでも家賃や人件費は払わなければならない。借金があれば返済しなければならないし、何よりも自分や家族が食っていかなければならない。新規の事業が売上げゼロでも、それだけの手当てができるかどうか。その手当ての方法をまず先に考えるのである。

まず、増田氏の性格として、リスク回避の性格であることが印象的だった。

通常、ドーンと借金して、多店舗展開。
勢いのある性格のように感じられるが、売上げゼロの場合を想定して、手当てする方法を考えた上で行動しているという、かなりのリスク回避性格。

慎重派であり、リスクを減らして色々な行動をとっていく際には、参考になる思考法であるといえよう。

次に印象的だったのは、企業の思想として、CCCは企画会社であるというものだ。

企画会社とは、このような付加価値のあるものを創造していく集団である。誰もが欲しがる新規事業の企画（ソフト）を考え出し、時代が切り拓く新しい市場に対応して、それを事業化する頭脳である。

私は企画会社としての条件には、次の三つのことが必要だと考えている。
第一は、情報の共有化ということである。（中略）各人のところで情報の組み合わせが行なわれることで、何か新しい発見、新しい企画がアウトプットされるかもしれない。これが知的生産ということだ。（中略）第二の条件は、ノウハウの共有化を推進して、個人のプログラムを強化することである。（中略）さて三番目の条件は、インセンティブ（報奨金）システムの導入、すなわち個人をきちんと評価するということである。

TSUTAYAが前面に出ているために、CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）は、どうしてもメディア流通企業のように感じる。

しかし、トップである増田氏の考え方は一貫していて、企画会社である、ということに尽きるという。
つまり、流通・小売のように一見すると見えるのであるが、実際には知識ビジネス、知識集約型のビジネスをしているというわけだ。

たしかに、TSUTAYAをフランチャイズビジネスとして、中央にデータベース＋企画を据えた陣容となっている。

このビジネス思想は、一朝一夕ではないだろう。
つまり、創業期からずっと、一貫して、このようなハイレベルなビジネスモデル、ビジネス思想を持っており、そのビジョンを実現させていたということである。
驚嘆する話である。

情報楽園会社　増田 宗昭 (著) #125 You can buy this book on amazon.

前回の読書感想文の投稿が12/23で、今回が2010.1.21なので、一ヶ月近く離れて、しかも、年をまたいでいるので、かなりサボった感がある、ひさびさの投稿です。

ブログは更新していませんが、今、流行のtwitterでは、かなりアクティブに動いています（笑）。

竹内正浩のついったーアカウント
http://twitter.com/mashiro777

長い文章を書かずにすむので、やりやすい感が強いですねー。

本書は、『ピザーラ』で有名な株式会社フォーシーズ社長・浅野秀則氏の書いた本。
もちろん、成功本である。

僕が本書で印象的だったのは、淺野秀則氏が600億円企業の株式会社フォーシーズを築き上げるにいたる基礎となる考え方、「目的」「目標」志向についてである。

目的が変われば計画も変わる

実際、その人その人の目的のとり方によって、行きつく先は大きく違ってきます。

同じ会社を経営するのでも、「会社をメチャクチャ大きくすることが、何よりも大切だ」と考える人もいれば、「年に二回、家族で海外旅行へ行き、楽しく過ごすために会社をやっている」という人もいます。「株式公開が命」と思って、頑張ってる社長さんもいるでしょう。

そうした目的のとり方、置き方によって、おのずと「やり方」も変わってくるし、そこへいたる「計画」も変わってきます。

となると、人間まず最初に「目的」を明確にする必要があります。ビジネスマンでも、基本は同じです。

自分はいったい、何を重視しながら働いているのか。あるいは、なんのために働いているのか。その会社で、何をやりたいのか。将来的にどうなりたいのか。

場合によっては、会社は単なる「勉強の場」ととらえ、ノウハウを身につけたらさっさと独立したい、という人だっているでしょう。

目的が明確になったら、その実現に向けて、計画を立てる。
後は実行に移せばよいだけです。

目的もなく、ただその日その日をしゃにむに頑張っている人がいますが、あまり得策とはいえません。この際もう一度、自分自身の「生きる目的」を確認すべきだと思います。

目的・目標志向のタイプであれば、そもそもの設定する目的・目標がすべてを決する傾向にある。

それは、浅野氏が述べているように、目的・目標が違うと、やり方や計画もそれに伴って違ってくるからだ。起点となる目的・目標をベースとして、一直線にその達成・実現に向かうこと、それが目的・目標志向のタイプにとっては重要となる。

次に「三十歳までにベンツに乗るぞ」の続きですが、明確な目標を持つとどうなるか、というと、まず考え方が変わります。

「この夢を実現させるためには、今のような考え方じゃダメだ。自分自身をもっとこう変えてかなきゃいけない・・・」

夢は、人の考え方を変えるわけです。
考え方が変わると、今度は行動が変わります。

前述の、妻が「家を建てましょう」と言った時、私たちは話し合いました。
「うーん、このやり方じゃマズいな。だったらこうしよう」

「それぞれが人の三倍働けば、二人合わせて六倍になる。そうすればきっと、普通の人の倍ぐらいの人生は歩めるかもしれない。それを信じ、とにかくやってみよう！！」

行動が変わると、今度は人生がかわります。
何かを信じ、その目標に向かっていくことによって、目の前に昨日とまったく違う、新しい道が開けてくるのです。

人生が変わると、最後には運命まで変わります。
よく人は、「自分は運が悪い」と言いますね。

それは決して、運が悪いのではない。
「自分次第で運は変わる」と思わない、その自分がいけないのです。

夢をみない。夢を持っていない。
そもそも運が悪くなってしまった出発点・原因はそこにあります。

しつこいようですが、人間、自分の運命は変えられます。
私が若い人に言いたいのは、「自分に蓋をするな」「メチャクチャでかい夢を見ろ」ということです。

もうひとつ、本書で明らかになっているのは、目的・目標志向のタイプの「思考様式」とこのタイプの「キーファクター」である。

まず、「思考様式」としては、明確な目標を持つことで、状況が極めて明確に把握できる。
その後、状況と目標を参照しつつ、目標のブレイクダウン（落とし込み）を行う。
浅野氏の場合、「家を建てる」という目標であったが、そのブレイクダウンの結果、「人の三倍働く」という行動計画を立てるにいたったわけだ。

次に、このタイプの「キーファクター」。
それは、彼のアドバイス、「自分に蓋をするな」「メチャクチャでかい夢を見ろ」ということだ。

目的・目標志向のタイプは、どのような目的・目標を持つかで、人生が大きく変化する。
だからこそ、浅野氏は、「自分に蓋をするな」「メチャクチャでかい夢を見ろ」と言うことで、起こりがちなメンタルブロック・メンタルバリアを解き放つのだというメッセージを伝えているのである。

思いっきり、分析的な感想文となってしまいました。。。

ピザーラ成功の方程式 浅野 秀則 (著) #124 You can buy this book on amazon.

浪費を繰り返す人たちは、次のような人だという。

ファッション界や小売業界で言うところの「上昇志向の人」、つまり、金持ちのように見えるけれども、金持ちになりたいと願っているだけの、金持ちではない人

そして、金持ちが金持ちになれる理由。

金持ちが金持ちになったのは、ぜいたくをしたいからではない。そして、金持ちが金持ちになれたのは、ぜいたくをしなかったからだ。

また、極めて興味深い話が、浪費と育った環境についての関係について述べられている部分。

高くないスーツを着ている人は、おそらくミドルクラスの生まれですね。両親は決して金持ちではないけれど、いわば安心して暮らせる収入があったのでしょう。両親の社会的地位や持ち物について、恥ずかしく思うことなく育った人です。

ぜいたくなヘアスタイル、2000万ドルの家、引き出しいっぱいの高級時計、複数のフェラーリ、オーダーメイドの服、2000本のビンテージワイン。これらは成功のシンボルの域を超えている。非常に裕福な人のなかで、ミスターMのような消費パターンをとるタイプの人には、共通する経歴がある。たいていは、経済基盤がほぼゼロに等しい家庭で育っているのだ。ミスターMの父親は、工場の非熟練労働者で年間所得は2万5000ドル以下だった。また、両親とも大学を出ていない。

「浪費する億万長者」には、貧しい境遇から叩き上げてきたケースが多い。

全体として、興味深い話が多いのだが、本書を通読する上で、把握しておかなければならないことがある。

それは、本書における「億万長者」の定義である。

本書では、100万ドル以上の資産を持つ人のことを億万長者と呼ぶ。

つまり、これはストックが大きい（純資産が大きい）人を定義づけしているということになる。
その定義からして、全体的にディフェンシブ（守りが堅い）、堅実、質素・倹約である人が多いこととなり、所得レベルはそれほど大きなファクターではなくなる。

そのため、所得を大きくすること、たとえば、年収XX万円や年収1億円といった方向性とは異なることは把握しておくべきことではある。
要は、稼ぎを多くするのではなく、本当の豊かさを考えましょう、というメッセージであるわけだ。

そのため、キャッシュフローの大きな人、所得の高い人は、本書のメッセージをそのまま、額面どおりに受け取りすぎてもいけないと思う。

たとえば、ディナーに高い金は払わない、というメッセージがあるが、重要な会合がディナーというかたちでセッティングされた場合、ビジネス上、そのディナー代は負担しなければならないこともあるだろうし、また、同様なケースは多々あるだろう。たしかに、当人の消費傾向とは異なっているとしても、だ。

つまり、どこまでこれらの考えを貫けるかどうかという点には、職業的な制約もあれば、置かれた立場、環境といった要因に左右されるということは意識しておくべきだろう。

本書で、最も賞賛されているケースは、端的に言えば、ブルーカラー、もしくは、ブルーカラーに準じるビジネスの経営者で、質素倹約をしていて、資産家である、というケースである。

そのケースからの逸脱度合によって、そうともいえない点があるのだ。

以上のように述べていくと、本書を批判しているように感じられるだろう。
しかし、僕は本書は賞賛されるべき良書だと思う。

それは、本書のメッセージの本質が価値あるものだと思うからだ。
その本書のメッセージの本質は、次のようなことにあると思う。

若者たちは、金を使うことがアメリカらしいやり方だと絶えず教え込まれます。若者のお手本になりやすいのは、巨額の報酬を受け取るプロスポーツ選手や芸能人です。来る日も来る日もマスコミは、あのスポーツ選手が購入した数百万ドルの大邸宅、この映画スターが所有するヨーロッパ車の一群といったストーリーを量産し続けています。そうした影響力のあるロールモデルたちを大々的に扱って賛美することで、マスコミは「車や家やパーティーに好きなだけ金を使えば、幸福になれる」というメッセージを送っています。しかし実際には、金を使うことは人を幸せにはしません。

つまり、「消費は素晴らしい」、「消費こそ最上の幸せである」という現代のドグマに対するアンチテーゼである。
たしかに、周囲を見回してみると、また、メインストリートで見渡してみると、あたりにあるメッセージは「金を使え！！！」「ここで金を落として！！！」というものしかない。

あらゆるマスコミやメディアは、消費を促し、雑誌の広告は素晴らしい写真で、そのブランドの素晴らしさを表現する。
テレビCMでは、流麗なボディをしたスポーツカーが消費をそそる。

しかし、立ち止まって考えてみよう。
本当に、それが幸せにつながるのだろうか。

高い収入を稼ぎ、色々なモノに大金を払う。
そうすれば、ぼくらは本当に幸せになれるのだろうか。
そう考えさせる一冊である。

「ふつうの億万長者」徹底リサーチが明かす お金が“いやでも貯まる”5つの「生活」習慣　トマス J スタンリー (著), 本田 健 (翻訳) #123 You can buy this book on amazon.