そのキーワードは「手まめ、足まめ、電話まめ」。

手紙やハガキ、メールを書き、顧客・見込み客の元を足しげく訪れ、電話で絶えず連絡を取る。

このようなマメさが重要なのです。

ところで、話は変わるのですが、先日、知人の女性と話をしていると、「なぜ、旦那さんと結婚するにいたったか」についての話になりました。

そこで、彼女が話したのが「マメだったから」。

マメさは、ビジネスの取引だけでなく、結婚にも重要なのかもしれないですね（笑）。

賽銭箱。
これを置いておくだけで、みんな勝手にお金を入れてくれ、また、入れた人はみんな喜んでくれる。

初期投資も賽銭箱代くらいだし、何もしなくても自動的にお金が入ってくるので、あとは集金するだけというわけだ。

非常に優秀なビジネスだと思った。

光通信が昨年来、急激に復活してきている。ネットバブル時代にその名を轟かせた、あの重田康光氏が率いる光通信である。

ところがここに来て、光通信が急成長を遂げている。事業のメインは、HIT SHOPでもベンチャーキャピタルでもない。HIT SHOPは全盛期の2000店舗から、460店舗にまで縮小している。ベンチャーキャピタルもネットバブル時は1000億円以上を投資していたのが、すでにほとんどの株を売却し、カネを引き上げてしまっている。

　では光通信の今のビジネスがなんなのかと言えば、シャープのコピー機代理店と、保険の販売なのである。

　シャープのコピー機はHIT SHOPを始める以前から代理店業を務めていてトップディーラーになっていたのだが、市場に成長が望めず、あまり力を注いでいなかった。そしてネットバブル崩壊後、この分野を立て直すことにし、法人事業本部という部署を新たに作り、携帯電話ビジネスの責任者だった玉村剛史氏をトップに据えたのである。この方策が当たり、コピー機のリース販売は年間1000台から4000台にまで増えた。

　2002年からは、保険にも乗り出した。生命保険、傷害保険に次ぐ第三分野保険と言われる医療保険、ガン保険などの販売である。これまで保険のオバチャンの対面営業がメインだった保険の世界に、光通信は創業のころから得意としていたテレアポ営業で参入し、売上を倍々で増やしている。

　光通信の広報担当者は、こんな風に解説する。

　「本来の光通信の強みはプッシュ型の手法で、つまりどんどん勝負に出て行く攻めの営業だった。ところが携帯電話のHIT SHOPはとにかく店をたくさん出すことだけが優先された。店ごとの販売力よりも、面としての展開を重視したからだ。営業そのものはただ店の中で客を待ち受けるというネガティブな手法に終始した。いったん店舗を開いてしまったら同業他社とは差別化しづらく、長い期間にわたって優位を持続させるすべを持っていなかった」

　そのことにようやく気づいた光通信は、もともとの本業に回帰し、積極的な攻めの営業ができるコピー機や保険へと主力を移していったということなのだろう。

ビジネスでは、積極的な「攻め」の営業と、比較的消極的な「待ち」の営業がある。
光通信の場合、攻めの営業をすることが功を奏しているということであろう。

攻めていくこと。
大事なことだ。

そこで重要となるのが、顧客数、売上などに対する、必要人員とのバランスである。

売上が大きいにもかかわらず、それを処理できるだけの人員を抱えていなければ、非常に多忙なスケジュールをこなさなければならず、サービス品質が低下するのに加え、処理できない場合は、顧客の信用・期待を裏切ってしまう結果になり、最終的には顧客を失うことになりかねない。

一方で、人員を入れすぎてしまうと、稼働していない人員が出てしまい、余剰人員と化す。すると、不要な固定費がかかってしまうことから、利益を圧迫することになる。そのため、サービスビジネスにおける最高の状況とは、かぎりなく100%に近い稼働状態を維持し続けつつ、適度な成長を享受するというものだ。

世界最大の小売企業ウォルマートの創業者であるサム・ウォルトンについての話。
ウォルマートが、まだ数十店舗しかなかった1970年ぐらいのことらしい。
※現在のウォルマートは、売上高3500億ドル超（約38兆円超）従業員数190万人超の超巨大企業。

以下がその話。

「サム・ウォルトンは、とにかく数字に厳しい人でした。
土曜の朝に彼から電話がかかってくるのですが、きちんと報告できるようにしておかなければいけませんでした。

１週間全体の売上げ、１日ごとの売上げ。
それから従業員にいくら支払ったのか、支払った賃金は売上げの何パーセントかなど、細かく質問されました。」

このことは、単純に目標を設定するだけでなく、常に達成の過程で、どの段階にいるのかを計測しつづけることの重要性を示唆している。

常に、売上やコストを計測させることで、それらがどのような状況になっているのかを意識させ続ける効果が生まれるのである。
それらを意識すれば、自然と「どのようにすれば、向上するか」について考えることになる。

反対に、目標を設定したはいいものの計測していなければ、意識することもあまりないため、達成可能性が低下してしまうことになる。

設定した目標によるとは思うが、売上やコスト、顧客数などのビジネスにおける目標であれば、たいていは計測可能なので、常に計測すべきだろう。

参考：「ウォルマートに呑みこまれる世界」チャールズ・フィッシュマン (著)

セールスでいちばん大変なのは、相手の信頼と好意を勝ちとることだ。

「なんともったいない。お客さんとこんなにいい関係ができたのに、相手が必要とするものを定期的に売ることができないなんて」

ビルはまず、バスケット類を買ってくれた家や庭仕事をくれた家に加えて、半径5マイル以内の家をすべて回ることにした。

「ぼくは受けもち区域の家のドアを、三ヵ月に一回、ひとつ残らずノックしてきた。そしていま、五百軒以上のお得意さんをもっているんだ」

雨が降ろうがかんかん照りになろうが、ビルは毎日八時間、家々のドアをノックしつづけて、七ないし十マイルほど歩く。

一日に訪れる家の数は、およそ百軒。
運がよければ、十軒に一軒は何かを買ってくれる。

「きっと「イエス」と言ってもらえる－脳性まひのビル・ポーターはトップセールスマン」シェリー・ブレイディ（著）

世の中は長期の不況と言われているのに、ご婦人方の話題は、「ママさんバレー」と「人のウワサ」。

世間は平和なのだと感じた。
と同時に、思ったこと「普通の人生とはかくのごとし」。

自分はハードワークしようと思う。

たしかに、少数の企業は、設立当初から、公益性、社会性を重視しているのかもしれない。
しかし、ほとんどの企業は違う。

しかし、その状態が長く続き、事業規模が大きくなってくると、従業員を束ねることが難しくなってくる。
なぜなら、従業員・社員は、「社長をお金持ちにするために働いているのだ」と薄々気付いているからだ。

そうなると、従業員にとって仕事は単なるお金を稼ぐ手段にすぎなくなってしまい、モチベーションが極端に下がってしまう。こうなると、従業員のモチベーションアップに、単純に昇給、待遇改善などといった方法で対処しても、付け焼刃である。なぜなら、従業員の気持ち、社長だけが良い目を見るんだといった意識は一向に変わっていないからだ。

ここで重要になってくるのが、経営理念である。

経営理念とは、なぜ、この会社が存在するのか、ということであり、公益性・社会性の価値を表現している。

こうすることで、従業員は自分たちのあるべき姿の指針が把握できるようになる。また、単純にお金儲けのためだけに、ビジネス・仕事をしているのではなく、公益のためにやっているのだと認識できるようになる。

こうすることで、単純な給与といったドライブ（原動力）だけで、仕事をするのではなく、社会のためといったような、その他のドライブによって突き動かされるようになり、より高いモチベーションで仕事をするようになる。

経営理念。
成長と共に持たなければならないものであろう。

『原理原則つまり、

「必需品に徹する」

「専門性を極める」

「利便性を意識する」

「スピード・迅速性を追求する」

を明確に意識することが大事である。
リスクを避けるのではなく、取ることも直視しなくては、この不況を乗り切り、未来を語ることはできない。』

必需品、専門性、利便性、スピード。
これらを意識することで、未来が開けてくる、というわけだ。

たしかに、最近、大不況の影響で、会社の収益が急減している話をよく聞く。たとえば、月商が昨年比5割減、というような恐ろしい話も聞く。

しかし、その一方で、ビジネスへの影響があまりない会社も多くある（もちろん、大幅な減収をしていないという意味で）。そういう会社は、たいてい、必需品を販売していたり、高度に専門化している会社だったりする。要するに、「なくてはならない会社」なのだ。

加えて、素晴らしいと思ったのは、「必需品に徹する」という部分で、必需品を扱っていなければならないと思うかもしれないが、実際には、「必需品化させる」ことが重要である、ということを高井伸夫氏が述べていたところだ。

たしかに必需品ではないかもしれないが、必需品になってしまっている、そんな商品にするべきだというわけだ。

ビジネスの原理原則：
必需品、専門性、利便性、スピード。

これらを意識してみるべきだろう。

今後のビジネス、会社経営に有益な気付きを備忘録代わりに書きためていこう。