１．売上・利益
２．利益率
３．負債額
４．在庫
５．在庫回転率
６．資金繰り計画
７．顧客数
８．顧客一人当たり売上・利益
９．従業員１人あたりの売上高

どうでしょうか？

そして、どうしていきたいのでしょうか？

そう、ある人が言いました。
その理由は、大きく2つ。

１．500人を超えると、人脈が自己増殖しだします
２．500人中、ある一定割合が顧客になります

人脈が自己増殖（知り合いを紹介してもらったり、口コミが広がりだす）し、
一定割合が顧客になりますとと、顧客が増加していくということになるのです。

だからこそ、「年賀状を出す人が500人を超えると、人脈だけで食べていける」
と言われるようになるわけです。
銀座のスナックにいる人が、こう言ったそうです。

「名刺が700枚、そろったら独立する」

これは、上記のことから導かれています。

ある一定の割合が顧客になるので、独立前に、
きちんと見込み客（潜在顧客）を確保しておこうというわけであります。

非常に賢明な、起業リスクを低くする方法論だと思います。

見込み客と起業前に、たくさん出会い、仕込みをしておきます。
起業リスクは、非常に低下することでしょう。

特に、おっとり系の人は、押しが弱いので、売り込みが下手であります。
知り合いを増やしていくことで、顧客を増加させることが重要となります。

※注：この仮説は、ビジネスによって適用が異なることが多い。
すべてにおいて、そのまま活用できると誤解されませんよう。

誰も、何も持っていくことはできないのです。
たとえ、それが世界的な大富豪であるウォーレン・バフェットやビル・ゲイツだったとしても、何も持っていくことはできないのです。
ただ、誰もが、あとに何かを遺すことはできるのです。

それは、教訓や教えといったものであるかもしれないし、理念や考え方であるのかもしれないのです。
はたまた、知識や知恵といったものなのかもしれないのです。それは人生の意味につながることでしょう。

【参考文献】
【参考文献】
「死ぬまでに知っておきたい 人生の5つの秘密」 ジョン・イッツォ (著)
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4838718969/masahiro777-22/ref=nosim

社員が利益を生んでいるか判断する方法（社員の生産性評価指標）

あくまで目安ではありますが、社員の給料に対する粗利額によって、その社員の生産性をある程度判断することができるのです。

社員の生産性評価＝（粗利額／その社員の給料）

超優秀：　3.5倍以上
優秀：　 　　3倍以上
普通：　 3倍未満-2倍強
劣等： 　 2倍以下

ある急成長企業では、給料に対して「5倍」の粗利額を稼ぐことを要求しているそうです。

この指標で評価した場合、あまりに低いときには、何らかの対処を考慮しなければならないでしょう。

全米一のセールスマンだったフランク・ベトガーの著書にあった話。

『私はタルボット社長の話の中の一言に耳を傾けた。この言葉は、過去三一年間の私の生涯に、非常に深い感銘と、永久に忘れ難い影響を与えたのであった。その言葉というのは、つぎのような意味のことだった。
「諸君、結局、この販売の仕事というものは、せんじつめると、たったひとつの事柄になる。
『できるだけたくさんの人に面会する』ということに尽きる。
人並の能力を持っている人だったら、毎日四、五人の人に会って、熱心に話をもちかけてみるがいい。
ただ、それだけのことできっと成功する。
それにもかかわらず、どうしてもうまくいかなかったら僕にいいたまえ」』

結局、フランク・ベトガーは、タルボット社長の言葉を守り、25年間で毎日5人、4万回人と面会しました。
このタルボット社長の言葉は、セールスの根本であり、ビジネスの根本であるように感じました。
できるだけたくさんの人に面会すること。
そうすれば、たったそれだけのことで、販売が達成され、成功できる、と。

【参考文献】
「私はどうして販売外交に成功したか」フランク・ベトガー (著)
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478540098/masahiro777-22/ref=nosim

予算や計画は、常に最悪のケースを想定して立案するべきである。
なぜなら、最悪のケースがどのようなものかわかっていれば、それ以上悪くなることはないのだから、あとは余剰の利益が生まれるというものだ。
最悪のケースを想定しておきつつ、可能性の高いシナリオをいくつも持っておくことで、将来に備えることができる。

世界最大の小売企業ウォルマートの創業者であるサム・ウォルトンについての話。
ウォルマートが、まだ数十店舗しかなかった1970年ぐらいのことらしい。
※現在のウォルマートは、売上高3500億ドル超（約38兆円超）従業員数190万人超の超巨大企業。

以下がその話。

「サム・ウォルトンは、とにかく数字に厳しい人でした。
土曜の朝に彼から電話がかかってくるのですが、きちんと報告できるようにしておかなければいけませんでした。

１週間全体の売上げ、１日ごとの売上げ。
それから従業員にいくら支払ったのか、支払った賃金は売上げの何パーセントかなど、細かく質問されました。」

このことは、単純に目標を設定するだけでなく、常に達成の過程で、どの段階にいるのかを計測しつづけることの重要性を示唆している。

常に、売上やコストを計測させることで、それらがどのような状況になっているのかを意識させ続ける効果が生まれるのである。
それらを意識すれば、自然と「どのようにすれば、向上するか」について考えることになる。

反対に、目標を設定したはいいものの計測していなければ、意識することもあまりないため、達成可能性が低下してしまうことになる。

設定した目標によるとは思うが、売上やコスト、顧客数などのビジネスにおける目標であれば、たいていは計測可能なので、常に計測すべきだろう。

参考：「ウォルマートに呑みこまれる世界」チャールズ・フィッシュマン (著)

• 一取引あたりの粗利益金額、および粗利益率
• その利益を上げるために要する時間
• 開業時の必要資金、運転資金の金額を低く抑える

一回当たりの粗利益の金額を検討し、きちんとした金額が得られることを確かめる。

粗利益率が高いほうが、資金繰りの懸念も少なく、ビジネスがうまくいきやすいので、粗利益率がきちんととれるかどうかを確かめる。

それらの利益を上げるために必要な時間を検討する。なぜなら、100万円の利益が得られるとしても、それを得るために1年間もかけてしまうと、年間利益がたった100万円になってしまう。つまりは、時間効率の検討である。

開業時資金、運転資金の金額を低く抑えること。金額が大きければ、大きいほど、資金繰りに困ってしまう。低いにこしたことはない。

セールスでいちばん大変なのは、相手の信頼と好意を勝ちとることだ。

「なんともったいない。お客さんとこんなにいい関係ができたのに、相手が必要とするものを定期的に売ることができないなんて」

ビルはまず、バスケット類を買ってくれた家や庭仕事をくれた家に加えて、半径5マイル以内の家をすべて回ることにした。

「ぼくは受けもち区域の家のドアを、三ヵ月に一回、ひとつ残らずノックしてきた。そしていま、五百軒以上のお得意さんをもっているんだ」

雨が降ろうがかんかん照りになろうが、ビルは毎日八時間、家々のドアをノックしつづけて、七ないし十マイルほど歩く。

一日に訪れる家の数は、およそ百軒。
運がよければ、十軒に一軒は何かを買ってくれる。

「きっと「イエス」と言ってもらえる－脳性まひのビル・ポーターはトップセールスマン」シェリー・ブレイディ（著）

なぜなら、最悪のケースがどのようなものかわかっていれば、それ以上悪くなることはないのだから、あとは余剰の利益が生まれるというものだ。

最悪のケースを想定しておきつつ、可能性の高いシナリオをいくつも持っておくことで、将来に備えることができる。